Video corsi di formazione

Video corsi, formazione in eLearning per le professioni turistiche.

Video corsi, formazione in eLearning per le professioni turistiche

I vantaggi della formazione in eLearning.

Ormai la formazione si fa sempre più online, via web, comodamente seduti a casa o in ufficio davanti al PC o mentre si sta viaggiando su un qualsiasi mezzo di trasporto: metro, treno, bus, pullman, con cuffiette al seguito e tra una stazione e l’altra scorrono slide, contenuti, immagini della lezione.

La rete sta cambiando anche il modo di fare formazione, eLearning è la nuova modalità con lezioni registrate in qualche studio di registrazione e fruibili ovunque, sempre.

Generalmente per i corsi certificati seguono dei test e alla fine di ogni lezione e una certificazione attesta l’avvenuto apprendimento e che il corso è stato seguito per intero e viene rilasciato un attestato.

Poi c’è la versione blended, quella erogata in parte in aula con lezioni dal vivo e l’altra parte in video lezioni.

I vantaggi che l’eLearning presenta sono numerosi:

– le lezioni si possono vedere tutte le volte che si vuole.
– sono fruibili da qualsiasi dispositivo (PC, tablet, smartphone, smart TV).
– le lezioni sono registrate con protocolli standard SCORM.
– i docenti sono professionisti del settore.
– si possono scaricare dispense o eBook per seguire le lezioni.
– il prezzo è veramente vantaggioso, grazie all’abbattimento dei costi logistici, dei trasporti e di vitto e alloggio per chi arriva lontano dalla propria residenza.

La TEAM MANAGEMENT ha prodotto diversi video-corsi per le professioni turistiche e dell’ospitalità, per Food and Beverage Manager , SPA Manager e Direttori di Centri Benessere, Revenue Manager per il settore alberghiero e un corso sullo sviluppo personale e sulla crescita professionale di “Business Coaching”.

La durata media di ogni corso in eLearning è di 4-5 ore suddiviso in capitoli tematici. I prezzi di acquisto sono al momento in offerta, a 29,00€ per ogni singolo corso, il pacchetto complessivo “Master in Management Alberghiero formato da 4 corsi è invece di 99,00€.

Buona visione a tutti!

Contattami

 

Il libro del Dott. Emanuele Addabbo “Hospitality Business Coaching”

E’ appena stato pubblicato il libro del Dott. Emanuele Addabbo “Hospitality Business Coaching” edito dalla Wip Edizioni.

Il Business Coaching è una relazione professionale tra un Coach e il suo cliente, il coachee; è uno strumento per lo sviluppo e il miglioramento organizzativo. A differenza della formazione che avviene in un’aula, in un ambiente protetto, il Business Coaching, invece, interviene direttamente sul campo, nei luoghi di lavoro, dove l’agire si sostituisce alla dialettica e si traduce in azioni concrete da apportare all’interno della propria organizzazione modificando la sfera dei comportamenti produttivi. Il coaching può essere paragonato a ciò che i greci chiamavano la práxis (greco πρᾶξις) cioè l’agire in vista di uno scopo. Il coach aiuta il coachee (cliente) a guardare nella direzione giusta; a fissare lo sguardo su obiettivi che devono essere ben formati, ben definiti e coerenti con la Mission e la Vision aziendale (se ne esiste una!) Visualizzato l’obiettivo, definito lo scopo (in latino scopos, cioè tenere bene in vista, ciò su cui rivolgo lo sguardo) si stabiliscono i mezzi e i tempi per raggiungere tale risultato che poi saranno misurati sia in chiave economica che in chiave di benessere organizzativo (con un’attenta analisi del clima aziendale che si è venuto a creare grazie all’intervento del coaching sull’organizzazione).

 

ACQUISTA SUBITO IL LIBRO

Dott. Emanuele Addabbo :  Contattami

A Roma dal 24 al 26 maggio 2016 corso di formazione per “SPA MANAGER – DIRETTORI CENTRI BENESSERE”

Destinatari

Il corso si rivolge a quanti vogliono intraprendere una carriera dai precisi connotati manageriali. Si intende formare questa nuova figura che sappia gestire e promuovere centri benessere in chiave Revenue (rendimento) che è già applicato nel sistema tariffario del trasporto aereo e nel mondo della ricettività.

Obiettivi

Gli studenti saranno formati su attività comprendenti progettazione e direzione dell’offerta di benessere, il controllo di gestione, la promozione e la commercializzazione delle attività wellness, la selezione e la gestione del personale ed il customer relationship management.

Programma del corso:

Mercato e Tendenze

Il mercato del benessere
Tendenze dei consumatori
Analisi della domanda interna (clientela Hotel)
Le potenzialità del mercato locale

Applicazione del Revenue Management per la SPA

Il Business Plan
Il Break Even Point e individuazione del CostPath
Il Revenue Management per le SPA
Il RevPath (Ricavo medio orario) come indicatore di redditività
Cosa determina il RevPath
Strategie tariffarie per l’alta e la bassa stagione

La gestione manageriale di una SPA o Centro Benessere

Il Management per le SPA
La gestione del personale
Il marketing, la web comunication, il multi-channel web marketing

Sede del corso:

Hotel American Palace in Via Laurentina, 554 – Roma –  Tel. 06 59 11 740

Docente: Dott. Emanuele Addabbo

E’ consulente-formatore per le imprese del sistema turistico e del mondo del benessere, si occupa anche di coaching e sviluppo personale. Dottore Magistrale in Economia del Turismo, ha conseguito la Laurea Specialistica presso l’Università  degli Studi di Perugia – Facoltà  di Economia. Svolge la sua attività  con il marchio della Team Management, società  di consulenza e formazione. Ha organizzato numerosi corsi di formazione su tutto il territorio nazionale, occupandosi prevalentemente della formazione di figure manageriali del sistema turistico. Ha lavorato alle dipendenze di multinazionali in diverse sedi, a Roma, Milano e Parigi, ricoprendo funzioni manageriali.

Dott. Emanuele Addabbo :  Contattami

L’applicazione del Revenue Management nelle SPA

SPA, centri benessere, centri wellness e fitness sembrano soffrire tutte dello stesso problema: non aver ben compreso le logiche del mercato! I gestori,  gli SPA Manager,  gli imprenditori coinvolti nel settore sembrano essere avulsi dal sistema economico nel quale operano; di fronte ad un evidente calo dei consumi  e dei redditi disponibili i listini presenti nelle SPA rimangono quelli elaborati al momento della loro apertura, con prezzi fissi e che talvolta corrispondono al 10% del salario medio italiano. L’effetto di tale approccio è che le SPA rimangono vuote. Da essere santuari del benessere fisico diventano luoghi di culto del  proprio fallimento.

Il Revenue Management, che non trova ancora la sua accurata applicazione nelle SPA ha un approccio completamente diverso; la prima l’analisi che si pone è la misurazione del suo RevPATH, ovvero, il suo rendimento medio orario.

Come si calcola:

  • Se una SPA dispone di 10 cabine e il suo fatturato in 4 ore di prestazione è 1.600,00 € significa che ha un rendimento medio orario di 40,00 € (1.600,00 € : 4 ore = 400,00€ per ogni ora di servizio;  dividendolo ancora una volta per il numero delle cabine disponibili sarà uguale a 40,00€ l’ora) .
  • Se una SPA ha un’occupazione al 70% e una spesa media di 100,00 € l’ora il suo rendimento (RevPATH) è di 70,00 € l’ora.

Questi sono solo alcuni degli esempi per calcolare il rendimento medio per ogni ora di prestazione; da questo importante dato, che si ottiene facilmente disponendo di un po’ di informazione sulle vendite, lo SPA Manager avrà una visione più chiara sui suoi risultati di gestione, ma soprattutto, su ciò che è possibile ancora ottenere i termini di reddito orario.

Dott. Emanuele Addabbo :  Contattami

Bevessere

Ma cosa vendono veramente le SPA?

Le Spa, diffuse su tutto il territorio nazionale, rimangono Croce e Delizia degli albergatori alle prese con un servizio molto richiesto e poco venduto. Le SPA hanno registrato nell’ultimo decennio un forte tasso di crescita sia per investimenti che per addetti, ma ciò che è mancato (… e ancora manca) è un modello di gestione, come il Revenue Management, che tenga conto di alcuni principi ricorrenti nel mondo dei servizi per l’ospitalità, si pensi al sistema dei trasporti aerei o a quelli della ricettività.
Alcuni dati:
– 6 su 10 perdono nella gestione ma guadagnano vendendo camere a prezzi maggiorati perché comprendono l’accesso gratuito alla Spa;
– 8 su 10 stanno risparmiando su biancheria ed energia e fanno funzionare la Spa a singhiozzo;
– 2,7 su 10 perdono clienti e smettono di operare nel giro di 18 mesi.
Perché accade questo? Le SPA e la loro gestione vengono delegate a persone che hanno un’esperienza operativa con l’estetica, con il wellness, con il beauty, con protocolli per lo snellimento del corpo e il miglioramento dell’immagine, ma queste importanti professionalità vanno arricchite con metodi e strumenti che portino, quello che è un semplice reparto d’azienda a un vero e proprio centro di profitto.
Va innanzitutto compreso quella che è la dinamica del business, che regola un centro di costo e di ricavo importante come la SPA. Le SPA hanno un forte impiego di personale specializzato e di impianti come le cabine beauty, cabine massaggi, vasche idromassaggio, piscine, saune e bagni turchi e a queste corrispondono costi elevati sia in termini di manutenzione che di consumo energetico, oltre che di biancheria e una costante pulizia.
Va da se, che per coprire gli elevati costi di gestione di una SPA, si dovranno formulare prezzi alti che permettano di coprirli e generare, se rimane, anche un po’ di profitto. Pertanto, le SPA rimangono vuote, vista la forte barriera d’ingresso che è rappresentata dai prezzi elevati.
Qui nasce il dilemma dell’albergatore: se non ce hai una SPA non vendi camere e perdi attrazione per la struttura, se ce l’hai invece, produci perdite che inficiano negativamente sulla gestione complessiva della struttura! Cosa fare?
Per uscire da questo dilemma, bisogna porsi la domanda giusta, che ha in sé già parte della risposta che cerchiamo, ovvero domandarci: ma cosa vende veramente una SPA ?
Le SPA non vendono semplicemente, trattamenti o prestazioni ma fondamentalmente due elementi importanti: IL TEMPO e le RELAZIONI.
Tutto il business di un centro benessere, orbita intorno a questi due fattori fondamentali, tempo e relazioni. Le SPA vendono un’esperienza dal punto di vista del cliente, ma ciò che genera il ricavo è sul tempo/prestazione erogato.
Il vero costo di una prestazione, non varia per il costo orario dell’estetista o del massaggiatore e per l’incidenza dei costi marginali (bassi) sostenuti, ma piuttosto, per il tempo inutilizzato degli operatori pur essendo retribuito. Se i prezzi delle prestazioni o dei trattamenti rimangono alti è molto probabile che saranno più i trattamenti invenduti che quelli venduti, più gli operatori non impiegati che quelli impiegati.
Ciò da cui bisognerebbe partire per cominciare a costruire i propri ragionamenti legati ai ricavi è quante prestazioni o trattamenti possono essere venduti in un giorno?
Basta moltiplicare il numero delle cabine per il numero degli operatori e moltiplicarlo per il numero delle ore in cui un SPA è aperta. Otterremo il numero delle prestazioni orarie disponibili
Se moltiplichiamo la quota delle ore disponibili per il loro prezzo medio e si avrà il fatturato potenziale; dividendo questo con il fatturato realizzato avremo il tasso di utilizzo di una SPA.
Se ancora dividiamo il nostro fatturato realizzato con il totale delle ore di prestazione vendute, otterremo un importante indicatore che è il nostro Ricavo Medio Orario (RevPATH: Revenue per Available Treatment Hour).
Il ricavo medio orario è fortemente condizionato anche dal secondo fattore, le relazioni. Il ricavo realizzato altro non è che la somma del numero della prestazioni per il suo prezzo medio, ma le prestazioni sono vendute ad un numero variabile di clienti che la SPA è stata in grado di attirare e fidelizzare; va da se, che se i prezzi alti ostacolano questo processo, allora, la strategia tariffaria va rivisitata.
Qui si apre la strada per un altro ragionamento che è quello del Revenue Management applicato nella SPA… ma di questo ne parleremo nel prossimo articolo.

 

Dott. Emanuele Addabbo :  Contattami

Come incrementare il rendimento di una SPA.

Poche delle idee connesse con la gestione del rendimento che abbiamo qui presentato sono nuove o non testate. I nostri esempi sono dedotti da reali attività di spa. Cosa noi qui argomentiamo è una struttura unificata per sviluppare e implementare l’utilizzo dei prezzi differenziati piuttosto che un approccio sporadico o tattico.
Le spa possono adattare i principi di gestione del rendimento per incrementare il RevPATH emulando certi attributi delle società che utilizzano con successo la gestione del reddito. Gli elementi chiave sono: stabilire prezzi variabili basati sulle caratteristiche della domanda del cliente e una gestione della durata più attenta. Gli spa manager possono applicare prezzi differenti e delle fasce di prezzo logiche per aumentare la domanda nei periodi meno richiesti e stabilire prezzi appropriati nei periodi con molta richiesta. Gli operatori spa possono rendere la durata più prevedibile riducendo l’incertezza di quando (o se) il cliente arriverà, segnalando quando il trattamento è terminato e riducendo l’ammontare di tempo tra trattamenti.
Molte spa praticano alcuni degli approcci di gestione di reddito descritti in questo articolo ma non hanno ancora una struttura strategica che coordina queste pratiche. L’intenzione di questo articolo è spiegare gli elementi di tale strategia. Le strategie stesse saranno divergenti tanto quanto le differenti tipologie di spa. I ricercatori sono così sfidati a utilizzare questo resoconto per assistere i manager nell’identificare le opportunità di gestione del rendimento e sviluppare approcci appropriati di gestione del tempo e del prezzo. Nella lunga corsa, il raggiungimento del pieno potenziale dalla gestione del rendimento è legato all’abilità della direzione di introdurre sul mercato e gestire ogni momento disponibile della spa come prodotto distintivo.

Dott. Emanuele Addabbo
[button_icon icon=”none” url=”http://www.teammanagement.it/contatti/” blank=”true” size=”middle” colour=”green”]Contattami[/button_icon]

Gestione delle tariffe in alta e bassa stagione nella SPA

ALTA STAGIONE

Le strategie di RevPATH per periodi caldi si concentrano sull’aumento del numero di clienti che sono serviti al prezzo massimo con la gestione migliore della durata del trattamento e sconti limitanti. Per esempio, gli operatori spa possono decidere di istituire strategie di gestione degli arrivi come richiedere garanzie con carte di credito o depositi non rimborsabili, essi possono richiedere di ridurre la durata del trattamento o imporre limiti di durata, o potrebbero ridurre l’ammontare di tempo tra trattamenti. Inoltre gli operatori possono scegliere di limitare la disponibilità di prezzi scontati e sviluppare pacchetti prezzo premium che includono il miglioramento dei servizi.

BASSA STAGIONE

Durante i periodi di bassa stagione, la spa può servire clienti aggiuntivi, così questo è il momento di fare promozioni e sconti intesi a incanalare domanda. Ad esempio, si possono sviluppare promozioni che hanno come bersaglio un certo segmento di mercato ( come i residenti locali o gli anziani) e trattamenti due per uno o altri pacchetti creativi.
Se il periodo in questione è alto o basso, i manager dovrebbero analizzare l’impatto potenziale sull’occupazione e il RevPATH di ogni azione e stimare anche il possibile ritorno sull’investimento per ogni raccomandazione per assicurarsi di aver preso una decisione prudente.

Perfezionare i cambi.

Affinché la gestione del rendimento della spa abbia successo gli operatori della spa devono assicurarsi che i manager e gli altri impiegati comprendano chiaramente il suo scopo e il suo funzionamento. Questo richiede un programma di addestramento posizione-specifico che aiuta gli impiegati a capire il loro ruolo nella gestione del rendimento della spa e come questo possa essere benefico per la spa e gli impiegati. Ad esempio i manager possono spiegare quanto sia importante il ruolo del receptionist poiché in base a come gestisce gli appuntamenti e applica le pratiche di gestione del rendimento della spa nelle prenotazioni avrà un effetto diretto sulle performance della spa. Più specificamente la loro performance può essere misurata in termini di reddito medio per prenotazione e il manager può collegare questa misura di rendimento al rendimento della spa o agli obiettivi di vendita.
Allo stesso modo i manager possono spiegare ai terapisti come ognuno dei trattamenti che effettuano contribuisca al rendimento della spa, particolarmente al margine. Cioè i terapisti dovrebbero sapere come quel trattamento aggiuntivo che hanno fatto ha fornito una certa somma alle vendite totali del giorno e come se continuano nell’effettuare un appuntamento in più al giorno essi contribuiranno in maniera sempre maggiore al rendimento mensile e annuale della spa. Un criterio di performance possibile che lega gli obiettivi nella gestione del rendimento potrebbe essere reddito di trattamento medio per ora per ogni terapista.
Inoltre gli operatori dovrebbero creare criteri di performance come quelli menzionati sopra (comunemente indicati anche con indicatori chiave di performance KIP) per ogni impiegato che si collega agli obiettivi della gestione del rendimento, e sviluppare programmi di incentivi per gli impiegati per adempiere gli obiettivi della gestione del reddito.

Esaminare le conseguenze.

Come per tutte le pratiche d’affari, il successo del programma di gestione del rendimento della spa non può essere assicurato senza misurare i risultati. Dopo aver stabilito le linee di base e aver implementato le tattiche di gestione del rendimento, gli operatori devono sviluppare un sistema per misurare le performance. Gli operatori possono misurare il successo del loro programma di gestione del rendimento esaminando il RevPATH, l’occupazione delle cabine, il rendimento e comparando queste alle performance delle linee di base.

Dott. Emanuele Addabbo
[button_icon icon=”none” url=”http://www.teammanagement.it/contatti/” blank=”true” size=”middle” colour=”green”]Contattami[/button_icon]

Fasce di tariffarie nella SPA e Centri Benessere

Lo scopo delle fasce di tariffe è spostare la domanda da periodi molto pieni a periodi meno pieni, premiare i clienti abituali e affidabili, e programmare gli affari ad alto margine di rendimento nei periodi più intensi. Se una spa addebita prezzi diversi per essenzialmente lo stesso trattamento, deve sviluppare condizioni logiche associate con quei prezzi (Dolan and Simon 1997).
Ad esempio qualcuno che fa un trattamento un sabato pomeriggio può pagare di più rispetto a chi fa lo stesso trattamento di martedì mattina, o il trattamento in una cabina con vista sul mare costa di più di uno in una cabina senza vista. Condizioni di fasce tariffarie come queste sono necessarie per ottenere una gestione di rendimento di successo.
Gli operatori spa possono sviluppare fasce tariffarie in base a caratteristiche sia fisiche che intangibili (vedi documento 4). Fasce di tariffe in base a caratteristiche fisiche includono l’ubicazione della cabina del trattamento, la grandezza o il tipo, il terapista, il trattamento e i comfort; fasce di tariffe con caratteristiche intangibili includono l’appartenenza ad un gruppo o una società, l’ora del giorno o la settimana, la durata del trattamento, il momento della prenotazione (ad es. se il cliente chiama all’ultimo momento) e se la prenotazione è garantita.
Alcuni operatori spa potrebbero non essere d’accordo con l’idea di addebitare prezzi più alti ai clienti trattati in cabine più desiderabili (forse quelle con vista o con attrezzature e comfort aggiunti) o da un particolare terapista, ma alcuni clienti potrebbero essere contenti di pagare tale surplus. La spa potrebbe anche addebitare un’extra ai clienti che desiderano utilizzare la struttura per un periodo più lungo di quello richiesto dal trattamento o a coloro che desiderano prenotare in periodi pieni.
In considerazione del prezzo più alto la spa può offrire attrezzature aggiuntive durante la permanenza e offrire rinfreschi e snack a coloro che riposano e aspettano nelle aree relax.
La disponibilità di tempo delle cabine spesso eccede la richiesta nella maggior parte dei mercati, e i manager frequentemente offrono prezzi scontati nel tentativo di riempire periodi vuoti. Mentre lo sconto è quasi inevitabile in tale esempio, il punto di gestione del rendimento è che ogni sconto dovrebbe calzare la strategia generale della spa. Sconti su larga scala sono pericolosi perché il prezzo è uno degli strumenti che i clienti usano per determinare il valore percepito di un servizio. In assenza di una fascia di tariffe (ovvero, una ragione per lo sconto) considereranno il prezzo scontato come prezzo reale. Una tattica per compensare questa difficoltà è offrire un servizio di upgrade a prezzo normale durante i periodi di bassa richiesta. Questo approccio costruisce domanda per i periodi con meno richieste ma non diminuisce la percezione del cliente del prezzo regolare. Oltre gli speciali nei periodi di alta richiesta alcune spa offrono un valore aggiunto per attrarre business nella forma di tempo aggiuntivo al trattamento o prodotti omaggio o buoni per trattamenti da effettuarsi durante i periodi con meno domanda. E’ possibile anche offrire un regalo a chi prenota in orari meno richiesti per ringraziarli della loro preferenza, creare schemi di incentivi, attrarre prenotazioni di gruppo, accorciare la durata dei trattamenti, creare servizi molto veloci per incoraggiare le richieste in periodi meno prenotati.
Clienti e gruppi che offrono un ammontare sostanziale di affari possono essere ricompensati con benefici e prezzi preferenziali. Alcune spa propongono sconti a clienti locali o a persone impiegate di certe società per azioni. Ai clienti regolari si garantisce di solito l’ora del trattamento desiderata, e le spa possono garantire sconti ai clienti che fanno prenotazioni garantite con largo anticipo.

 

Dott. Emanuele Addabbo
[button_icon icon=”none” url=”http://www.teammanagement.it/contatti/” blank=”true” size=”middle” colour=”green”]Contattami[/button_icon]

Sviluppare una gestione del rendimento della SPA e Centri Benessere

Quando si sviluppa un sistema di gestione del rendimento un operatore spa deve prima deve comprendere le condizioni in cui versa la spa e le sue possibilità (Kimes 1999). Seguendo ciò, l’operatore deve valutare i possibili responsabili di questa performance. Comprendere ciò aiuterà i manager a determinare il modo per migliorare le statistiche del RevPATH. Infine il manager deve esaminare gli effetti dei cambiamenti attuati sulla performance del rendimento. Descriviamo di seguito ognuno di questi passaggi.

1. stabilire la linea di base. La maggior parte dei manager conoscono la loro spesa di lavoro media, ma pochi riescono a stimarne accuratamente la capacità di utilizzo o il RevPATH delle loro operazioni all’interno della spa. Per sviluppare un programma di gestione del rendimento della spa gli operatori devono raccogliere informazioni dettagliate su configurazione degli arrivi, livelli di occupazione, tempi dei trattamenti, RevPATH, e preferenze del cliente per giorno della settimana e ora del giorno. Queste informazioni possono essere raccolte da varie fonti, incluso il sistema POS che registra le spese del cliente, e l’osservazione metodica.

2. comprendere le cause. Dopo aver raccolto le informazioni i manager dovrebbero analizzare i fattori che influenzano il RevPATH e l’occupazione. Capendo perché il RevPATH e l’occupazione variano (forse in base al giorno della settimana, all’ora, o anche alla stanza o al terapista) gli operatori possono guadagnare il buon senso di come gestire e manipolare queste variazioni al meglio. Si possono utilizzare strumenti semplici come schemi per capire meglio le ragioni possibili dietro la domanda e il RevPATH (vedi Wyckoff 1984; Apte and Reynolds 1995).

3. fare delle raccomandazioni. Dopo aver individuato coloro che saranno i responsabili dei problemi più importanti che possono riguardare il RevPATH i manager dovrebbero sviluppare delle raccomandazioni dettagliate su come aumentare il RevPATH. Queste raccomandazioni possono essere divise in due tipi: quelle per i periodi molto intensi (indicati come periodi “caldi”) e quelle per i periodi più rilassati (indicati come periodi “freddi”).

Dott. Emanuele Addabbo
[button_icon icon=”none” url=”http://www.teammanagement.it/contatti/” blank=”true” size=”middle” colour=”green”]Contattami[/button_icon]

Gestione del prezzo nella SPA e Centri Benessere

La gente comunemente associa la gestione del rendimento con l’offerta di sconti, ma la scontistica rappresenta solo una parte del programma di gestione del rendimento. Quando il prezzo viene utilizzato come uno strumento di gestione del rendimento i manager devono pensare oltre i prezzi scontati e sviluppare dei metodi per offrire prezzi differenziati per dare senso al livello di domanda in un dato momento. Gli hotel e le compagnie aeree usano diverse regole, a volte note come fasce tariffarie, per offrire prezzi differenti su un inventario che altrimenti sarebbe invenduto a clienti che diversamente non acquisterebbero – e allo stesso tempo previene che clienti comprino da qualsiasi parte traendo vantaggio da uno sconto che in realtà non erano andati a cercare. La tariffa di una camera in un hotel può variare a seconda di quando la prenotazione viene effettuata, il giorno richiesto per il soggiorno, il gruppo e le affiliazioni societarie che il cliente potrebbe avere. Per le compagnie aeree il sabato rappresenta una fascia tariffaria nota per distinguere i clienti business dai lei sure. La fascia tariffaria può comprendere pressoché differenti ruoli così come possono in qualche modo dare senso al cliente.
In contrasto molte spa offrono gli stessi prezzi senza tenere conto delle caratteristiche della domanda del cliente. Un numero in aumento di operatori di spa comunque ha implementato qualche tipo di differenziale di prezzo per i periodi più intensi e quelli di bassa richiesta, per esempio, prezzi di alta e bassa stagione, o prezzi per weekend e infrasettimanali. Gli speciali prendi due paghi uno sono altre alternative come i prezzi speciali per i clienti locali e i programmi per i clienti assidui frequentatori. Una buona strategia di prezzo può aiutare l’incremento del RevPATH. Noi qui discutiamo di potenziali fasce di tariffe ma prima dovremmo risolvere il problema di fissare il prezzo percepito per la bellezza.
Anche se è del tutto lecito addebitare un prezzo alto esclusivamente in base all’alta richiesta (considerato un sovrapprezzo), i clienti potrebbero risentirsi di essere sovraccaricati con prezzi diversi per lo stesso trattamento a meno che precepiscono una ragione “giusta” per il prezzo diverso ((Kahneman, Knetsch, and Thaler 1986; Kimes and Wirtz 2003). Stabilire un prezzo “pieno” durante l’alta stagione e poi offrire prezzi scontati durante la bassa stagione o in momenti meno favorevoli è visto come più giusto che imporre sovrapprezzi di fronte ad un aumento repentino di domande. Questo può essere il motivo per cui la gestione del rendimento è visto come una strategia di scontistica. Nel determinare chi paga quale prezzo, i manager devono sviluppare metodi di selezione logici che danno senso a clienti senza offendere il loro senso estetico, perché i clienti finiranno col punire chi agisce in modo ingiusto (Kahneman, Knetsch, and Thaler 1986).

 

Dott. Emanuele Addabbo

Dott. Emanuele Addabbo [button_icon icon=”none” url=”http://www.teammanagement.it/contatti/” blank=”true” size=”middle” colour=”green”]Contattami[/button_icon]