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Ma cosa vendono veramente le SPA?

Le Spa, diffuse su tutto il territorio nazionale, rimangono Croce e Delizia degli albergatori alle prese con un servizio molto richiesto e poco venduto. Le SPA hanno registrato nell’ultimo decennio un forte tasso di crescita sia per investimenti che per addetti, ma ciò che è mancato (… e ancora manca) è un modello di gestione, come il Revenue Management, che tenga conto di alcuni principi ricorrenti nel mondo dei servizi per l’ospitalità, si pensi al sistema dei trasporti aerei o a quelli della ricettività.
Alcuni dati:
– 6 su 10 perdono nella gestione ma guadagnano vendendo camere a prezzi maggiorati perché comprendono l’accesso gratuito alla Spa;
– 8 su 10 stanno risparmiando su biancheria ed energia e fanno funzionare la Spa a singhiozzo;
– 2,7 su 10 perdono clienti e smettono di operare nel giro di 18 mesi.
Perché accade questo? Le SPA e la loro gestione vengono delegate a persone che hanno un’esperienza operativa con l’estetica, con il wellness, con il beauty, con protocolli per lo snellimento del corpo e il miglioramento dell’immagine, ma queste importanti professionalità vanno arricchite con metodi e strumenti che portino, quello che è un semplice reparto d’azienda a un vero e proprio centro di profitto.
Va innanzitutto compreso quella che è la dinamica del business, che regola un centro di costo e di ricavo importante come la SPA. Le SPA hanno un forte impiego di personale specializzato e di impianti come le cabine beauty, cabine massaggi, vasche idromassaggio, piscine, saune e bagni turchi e a queste corrispondono costi elevati sia in termini di manutenzione che di consumo energetico, oltre che di biancheria e una costante pulizia.
Va da se, che per coprire gli elevati costi di gestione di una SPA, si dovranno formulare prezzi alti che permettano di coprirli e generare, se rimane, anche un po’ di profitto. Pertanto, le SPA rimangono vuote, vista la forte barriera d’ingresso che è rappresentata dai prezzi elevati.
Qui nasce il dilemma dell’albergatore: se non ce hai una SPA non vendi camere e perdi attrazione per la struttura, se ce l’hai invece, produci perdite che inficiano negativamente sulla gestione complessiva della struttura! Cosa fare?
Per uscire da questo dilemma, bisogna porsi la domanda giusta, che ha in sé già parte della risposta che cerchiamo, ovvero domandarci: ma cosa vende veramente una SPA ?
Le SPA non vendono semplicemente, trattamenti o prestazioni ma fondamentalmente due elementi importanti: IL TEMPO e le RELAZIONI.
Tutto il business di un centro benessere, orbita intorno a questi due fattori fondamentali, tempo e relazioni. Le SPA vendono un’esperienza dal punto di vista del cliente, ma ciò che genera il ricavo è sul tempo/prestazione erogato.
Il vero costo di una prestazione, non varia per il costo orario dell’estetista o del massaggiatore e per l’incidenza dei costi marginali (bassi) sostenuti, ma piuttosto, per il tempo inutilizzato degli operatori pur essendo retribuito. Se i prezzi delle prestazioni o dei trattamenti rimangono alti è molto probabile che saranno più i trattamenti invenduti che quelli venduti, più gli operatori non impiegati che quelli impiegati.
Ciò da cui bisognerebbe partire per cominciare a costruire i propri ragionamenti legati ai ricavi è quante prestazioni o trattamenti possono essere venduti in un giorno?
Basta moltiplicare il numero delle cabine per il numero degli operatori e moltiplicarlo per il numero delle ore in cui un SPA è aperta. Otterremo il numero delle prestazioni orarie disponibili
Se moltiplichiamo la quota delle ore disponibili per il loro prezzo medio e si avrà il fatturato potenziale; dividendo questo con il fatturato realizzato avremo il tasso di utilizzo di una SPA.
Se ancora dividiamo il nostro fatturato realizzato con il totale delle ore di prestazione vendute, otterremo un importante indicatore che è il nostro Ricavo Medio Orario (RevPATH: Revenue per Available Treatment Hour).
Il ricavo medio orario è fortemente condizionato anche dal secondo fattore, le relazioni. Il ricavo realizzato altro non è che la somma del numero della prestazioni per il suo prezzo medio, ma le prestazioni sono vendute ad un numero variabile di clienti che la SPA è stata in grado di attirare e fidelizzare; va da se, che se i prezzi alti ostacolano questo processo, allora, la strategia tariffaria va rivisitata.
Qui si apre la strada per un altro ragionamento che è quello del Revenue Management applicato nella SPA… ma di questo ne parleremo nel prossimo articolo.

 

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L’attività del Meeting Planner

Si tratta di una consulenza a “servizio completo” che va dalla pianificazione all’organizzazione di qualsiasi tipo di riunione per conto delle aziende, dalla semplice individuazione e prenotazione delle sedi idonee per la riunione, all’organizzazione di un vero e proprio “convegno chiavi in mano”.
Alcuni agiscono direttamente, altri coordinano i servizi di sub-agenzie ognuna specializzata in prestazioni specifiche. Più sotto vengono elencati alcuni servizi standard che normalmente vengono offerti.
E’ interessante notare che alcuni Meeting Planners offrono anche il servizio di ricerca dei relatori per il convegno, servizio utilissimo per quelle aziende che non hanno mai contattato alcun “personaggio” del mondo della cultura, della politica, dell’economia, della scienza e di tutti gli altri settori dai quali normalmente si attinge per attività di comunicazione o di formazione del personale.

I corrispettivi dei meeting planners” in genere hanno due forme di onorario:
a percentuale sulla somma spesa per l’ottenimento dei vari servizi (che vengono normalmente pagati direttamente dall’azienda), oppure “a pacchetto” forfettario globale o per partecipante.
A volte per i soli servizi di ricerca e prenotazione delle sedi il meeting planner” non richiede compenso.
Naturalmente sia la forma sia l’ammontare del compenso dipendono dal tipo di esigenza che il cliente espone.

Servizi Standard del Meeting Planner:
• Ricerca e contatti con i relatori
• Ricerca e prenotazione sedi
• Segreteria pre- e post-riunione
• Progettazione e stampa del materiale inerente alla manifestazione
• Realizzazione di audiovisivi
• Spedizione inviti a partecipanti
• Reception, hostess e traduzione
• Impianti per traduzione testi delle relazioni
• Supporti audiovisivi
• TV a circuito chiuso
• Multivisione
• Serate di gala
• Programmi sociali e culturali
• Allestimento stand
• Servizi fotografici
• Agenzie stampa
• Studio e gestione del budget

I tempi.
Prima di fissare la data è opportuno verificare la disponibilità dei personaggi più importanti per il convegno o il seminario (siano esterni o interni all’azienda)
Può essere utile inoltre verificare l’eventuale incompatibilità con festività vicine o altri avvenimenti importanti. L’inizio di lunedì o il termine di venerdì facilitano l’utilizzo del week-end se il luogo prescelto si presta (città diversa da quella di residenza dei partecipanti). Attenzione però a non costringere le persone a viaggiare di domenica o in orari scomodi.

Il luogo
Questo sarà deciso in funzione specifica del tipo di riunione: se si decide di utilizzare una sede esterna tipo la sala di un albergo, occorre prenotare la stessa con molto tempo di anticipo perché gli alberghi che offrono buoni servizi sono letteralmente presi d’assalto alle aziende e, nei periodi di punta , occorrono alcuni mesi di anticipo per ottenere la sala che si desidera utilizzare.
Sempre se si opta per la soluzione albergo è utile riflettere sul fatto che il centro della città sarà apprezzato da chi risiede lontano da grossi centri perché la città può offrire attrazioni che normalmente non sono a portata di mano dei partecipanti. Se invece gli stessi risiedono in zone urbane la località decentrata, tranquilla, fuori dal caos, dove magari si può praticare un po’ di sport nell’intervallo, sarà sicuramente più gradita.
Anche il periodo dell’anno in cui si effettua la riunione avrà la sua influenza sulla località: dalla primavera inoltrata e fino all’autunno sarà sicuramente apprezzata la località di campagna o marina. D’inverno invece la città (o la cittadina medioevale dove si può godere l’architettura e il cibo, oltre al relax) può incontrare di più il gusto dei partecipanti.

I trasporti
Se si decide di prenotare un albergo in un luogo difficilmente raggiungibile (se proprio no se ne può fare a meno!) è indispensabile fornire ad ogni partecipante una piantina della zona, oppure organizzare il servizio di trasporto con un pullman da un luogo centrale di raccolta comodo per tutti. Un’analisi approfondita dei costi per il rimborso delle spese ai partecipanti potrà far rilevare anche l’economicità dell’iniziativa. Il trasporto collegiale inoltre ha il vantaggio di assicurare l’arrivo di tutti i partecipanti in orario e l’avvio dei lavoratori nei tempi previsti. Esiste, però, una evidente controindicazione per i convegni di oltre una giornata: il partecipante, se il luogo è decentrato, non può certo muoversi con facilità. Spetta, quindi, agli organizzatori rendere gradevoli anche le pause che il partecipante è costretto a trascorrere nella località del convegno essendo tra l’altro difficile organizzare spostamenti “in massa”.
Gli inviti
È buona norma inviarli con molto anticipo, anche se si corre il rischio che la data venga dimenticata. Si può però “rinfrescare la memoria” con un giro di telefonate ai partecipanti, o con un biglietto ciclostilato o con la pubblicazione di un annuncio sui quotidiani pochi giorni prima dell’evento se i partecipanti, sono più esterni che interni. Soprattutto la telefonata è utile perché con la stessa si ottengono anche le conferme.
Un ulteriore commento per gli inviti e la raccomandazione di scriverli nel modo più chiaro e completo possibile e di curare l’immagine complessiva dello stesso: spesso la decisione se partecipare o no viene presa nel momento in cui si riceve la lettera o il dépliant.
Con un gioco di parole potremmo dire che l’invito deve essere invitante oltre che esauriente, esplicitare gli obiettivi quindi e fornire tutti i dettagli organizzativi, oltre ad un programma di massima dei contenuti e al nome dei relatori.
La distribuzione del materiale stampato
All’arrivo dei partecipanti o alla fine della riunione?
Dipende dal tipo di convegno: spesso si preferisce distribuirlo prima per catturare l’attenzione dei partecipanti e predisporli all’ascolto. Occorre però considerare che non appena il partecipante riceve il “kit”comincia a sfogliare, ad aprire dépliant, a far scivolare fogli e, in ogni caso, a non prestare tutta quella attenzione che invece si voleva catturare sui contenuti delle relazioni.
Nei convegni a larga partecipazione può essere utile far distribuire il “kit” all’arrivo dalle hostess, che provvederanno nel contempo a registrare i nominativi degli intervenuti. Va comunque distribuito prima se il programma del convegno è complesso: diversi relatori, argomenti che si intrecciano, ecc. Perché altrimenti si corre il rischio di non far seguire, se non c’è una traccia a disposizione, il filo logico già difficilmente costruito in fase di progettazione.

La preparazione del materiale
Anche qui è indispensabile muoversi con molto anticipo in quanto gli inconvenienti possono essere innumerevoli: chi fornisce i testi, chi segue i lavori grafici, la tipografia, tutte le cose apparentemente semplici da coordinare ma che richiedono tempi di realizzazione molto lunghi e a catena. Può essere utile in questo caso arricchire la check-list con i tempi necessari ad ognuno e le relative scadenze.

Il servizio fotografico/televisivo
Se fa parte del pacchetto di un meeting planner o dell’organizzazione alberghiera in genere il fotografo e il cameraman sa come comportarsi per prendere buone pose senza essere di alcun intralcio ai lavori. In ogni caso va ricordata la massima discrezione perché può essere un’iniziativa disturbante.

L’intrattenimento degli accompagnatori dei partecipanti
Se ne è prevista la presenza (e in genere le signore non si lasciano sfuggire l’occasione di seguire il marito) occorre prevedere il loro intrattenimento nelle ore in cui i partecipanti sono riuniti. Giro turistico della città in pullman, visite ai musei e… un paio di ore libere negli shopping center.

Il tempo libero dei partecipanti
Accompagnati o no i partecipanti vanno trattati da ospiti e occorre fornire loro (con discrezione e non sotto forma di obblighi da adempire) la possibilità di fare un giro nella città o nel paesino che li ospita, di praticare dello sport o di godere di qualche ora di relax. Un buon organizzatore offre una gamma di alternative, senza però intralciarne l’organizzazione. Può essere utile prevedere la gestione del tempo libero con molto anticipo e, soprattutto, con l’aiuto di persone del luogo, che sappiano consigliare per il meglio.

Una serata di gala
È ormai consuetudine – tra quelle più gradite – organizzare qualcosa di speciale per la sera che precede la partenza dei partecipanti. Una cena particolare, un luogo particolare, uno spettacolo particolare, faranno, di un convegno, un convegno particolare.

 

 

Dott. Emanuele Addabbo :  Contattami

Come incrementare il rendimento di una SPA.

Poche delle idee connesse con la gestione del rendimento che abbiamo qui presentato sono nuove o non testate. I nostri esempi sono dedotti da reali attività di spa. Cosa noi qui argomentiamo è una struttura unificata per sviluppare e implementare l’utilizzo dei prezzi differenziati piuttosto che un approccio sporadico o tattico.
Le spa possono adattare i principi di gestione del rendimento per incrementare il RevPATH emulando certi attributi delle società che utilizzano con successo la gestione del reddito. Gli elementi chiave sono: stabilire prezzi variabili basati sulle caratteristiche della domanda del cliente e una gestione della durata più attenta. Gli spa manager possono applicare prezzi differenti e delle fasce di prezzo logiche per aumentare la domanda nei periodi meno richiesti e stabilire prezzi appropriati nei periodi con molta richiesta. Gli operatori spa possono rendere la durata più prevedibile riducendo l’incertezza di quando (o se) il cliente arriverà, segnalando quando il trattamento è terminato e riducendo l’ammontare di tempo tra trattamenti.
Molte spa praticano alcuni degli approcci di gestione di reddito descritti in questo articolo ma non hanno ancora una struttura strategica che coordina queste pratiche. L’intenzione di questo articolo è spiegare gli elementi di tale strategia. Le strategie stesse saranno divergenti tanto quanto le differenti tipologie di spa. I ricercatori sono così sfidati a utilizzare questo resoconto per assistere i manager nell’identificare le opportunità di gestione del rendimento e sviluppare approcci appropriati di gestione del tempo e del prezzo. Nella lunga corsa, il raggiungimento del pieno potenziale dalla gestione del rendimento è legato all’abilità della direzione di introdurre sul mercato e gestire ogni momento disponibile della spa come prodotto distintivo.

Dott. Emanuele Addabbo
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Sviluppare una gestione del rendimento della SPA e Centri Benessere

Quando si sviluppa un sistema di gestione del rendimento un operatore spa deve prima deve comprendere le condizioni in cui versa la spa e le sue possibilità (Kimes 1999). Seguendo ciò, l’operatore deve valutare i possibili responsabili di questa performance. Comprendere ciò aiuterà i manager a determinare il modo per migliorare le statistiche del RevPATH. Infine il manager deve esaminare gli effetti dei cambiamenti attuati sulla performance del rendimento. Descriviamo di seguito ognuno di questi passaggi.

1. stabilire la linea di base. La maggior parte dei manager conoscono la loro spesa di lavoro media, ma pochi riescono a stimarne accuratamente la capacità di utilizzo o il RevPATH delle loro operazioni all’interno della spa. Per sviluppare un programma di gestione del rendimento della spa gli operatori devono raccogliere informazioni dettagliate su configurazione degli arrivi, livelli di occupazione, tempi dei trattamenti, RevPATH, e preferenze del cliente per giorno della settimana e ora del giorno. Queste informazioni possono essere raccolte da varie fonti, incluso il sistema POS che registra le spese del cliente, e l’osservazione metodica.

2. comprendere le cause. Dopo aver raccolto le informazioni i manager dovrebbero analizzare i fattori che influenzano il RevPATH e l’occupazione. Capendo perché il RevPATH e l’occupazione variano (forse in base al giorno della settimana, all’ora, o anche alla stanza o al terapista) gli operatori possono guadagnare il buon senso di come gestire e manipolare queste variazioni al meglio. Si possono utilizzare strumenti semplici come schemi per capire meglio le ragioni possibili dietro la domanda e il RevPATH (vedi Wyckoff 1984; Apte and Reynolds 1995).

3. fare delle raccomandazioni. Dopo aver individuato coloro che saranno i responsabili dei problemi più importanti che possono riguardare il RevPATH i manager dovrebbero sviluppare delle raccomandazioni dettagliate su come aumentare il RevPATH. Queste raccomandazioni possono essere divise in due tipi: quelle per i periodi molto intensi (indicati come periodi “caldi”) e quelle per i periodi più rilassati (indicati come periodi “freddi”).

Dott. Emanuele Addabbo
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