L’obiettivo della ristorazione.

Naturalmente l’obiettivo delle aziende è: il “profitto” che è determinato dal soddisfacimento dei bisogni del consumatore. Indispensabile è, quindi, riuscire ad attirare ma soprattutto a mantenere la clientela.
Di conseguenza il prodotto non può apparire come un dato di fatto da imporre sul mercato, ma deve rispondere alle esigenze della domanda.
Una delle primarie necessità delle Aziende di ristorazione (alberghi, ristoranti, catering, etc. ) è di avere un ben definito “orientamento al marketing” (market oriented), attivando le strategie e le tattiche che consentono il raggiungimento dell’obiettivo profitto, qui di seguito evidenziate:
• Scegliere a chi vendere;
• Scegliere cosa vendere;
• Scegliere come vendere.
– Scegliere a chi vendere significa esaminare i bisogni e i desideri dei possibili consumatori, segmentare il mercato della domanda (dividere il mercato in fasce di clientela omogenea che esprimono bisogni e aspettative comuni) e scegliere uno o più target cui rivolgersi (a quale tipo di clientela indirizzare l’offerta);
– Scegliere cosa vendere significa comprendere quali e come sono i servizi o prodotti che soddisfano le richieste dei consumatori;
– Scegliere come vendere, significa focalizzare i giusti canali di diffusione e utilizzarli in modo mirato.

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Criteri per la gestione della ristorazione

I criteri basilari per una corretta gestione della ristorazione possono essere così riassunti:
 Verifica dei limiti: approvvigionamento in funzione delle esigenze del tipo di clientela, soprattutto in località isolate e difficilmente raggiungibili. In alcuni casi anche in aree urbane; difficoltà di approvvigionamento considerando la linea gastronomica che si intende offrire in termini di cucina locale, regionale, nazionale, di modello alimentare, etc. ;
 Scelta dei piatti (ricettario stagionale): la stesura di un vasto ricettario cui attingere per realizzare i menu stagionali deve essere uno dei primi punti da approfondire. Ciò consentirà una più facile programmazione ed una rapida consultazione di tutte le ricette codificate;
 Definizione di massima dei menu: l’accostamento dei sapori e dei valori nutrizionali delle singole ricette permette di redigere diverse edizioni di menu stagionali e programmati, che saranno poi ulteriormente verificati a seconda delle effettive esigenze;
 Verifica dietetica: è questa una realtà che, da un’iniziale timido avvio, sta progressivamente entrando nella quotidianità ristorativa, rivelandosi una carta vincente per la sua commercializzazione e facilitando, in modo particolare, l’acquisizione di particolari segmenti di clientela (terza età, obesi, allergici, diabetici, etc);
 Definizione delle grammature: in funzione della categoria della struttura, dei prezzi di vendita applicati, del clima, del tipo di clientela, etc. , le ricette devono essere sapientemente dosate nel rispetto rigoroso delle grammature di ogni singolo ingrediente;
 Analisi al costo pasto: definite le grammature si può procedere a stabilire il costo della ricetta e quindi a ricontrollare che la media del costo di ciascun menu venga mantenuto;
 Programmazione definitiva dei menu stagionali: l’osservanza dei principi indicati nell’iter della programmazione della linea cucina e l’acquisizione di tutti gli elementi che costituiscono il patrimonio gastronomico, permettono di poter definire i menu stagionali giorno per giorno, senza difficoltà alcuna e in tempi molto brevi;
 Codifica dei prodotti e verifica dei magazzini: l’elenco analitico e la corretta suddivisione dei prodotti in gruppi merceologici, permettono di impostare una efficiente gestione dei magazzini.

 

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Scenari e tendenze della ristorazione

La consumazione dei pasti non è solamente un momento importante per tutti , ma possiede contenuti che trascendono il puro atto materiale che soddisfa una delle prime esigenze dell’uomo.
I momenti della vita riuniscono intorno ad un tavolo i parenti, gli amici, i conoscenti e culminano in simposi che spesso assumono significati di grande importanza nel processo di socializzazione. Il mangiare è in ogni modo un momento importante: è l’occasione di un incontro per i giovani, per gli amici, per concludere un affare o per discutere situazioni tese e difficili.
Questo atto sociale così importante ha portato in tutti i popoli, sin dall’antichità, la necessità di costruire luoghi pubblici dove potersi riunire, trovare ricovero, rifocillarsi e soddisfare i bisogni della sete e della fame. In sintesi trovare “ristoro”, ristorarsi.
La ristorazione italiana offre oggi un panorama non ancora perfettamente adatto a orientare il cliente verso una scelta precisa, grande ristorazione e ristorazione di massa costituiscono due poli opposti. Poiché parliamo di ristorazione è importante ribadire che la tradizione gastronomica può tranquillamente convivere con la tecnologia più avanzata. I termini sono quelli della razionalità progettuale e per risultato finale contenuti gastronomici di ottimo livello. Non dobbiamo dimenticare che la tradizione fa parte della nostra storia e della nostra cultura e nasce dal “buon senso dell’uomo”. Non possiamo, altresì, non essere convinti che un corretto impatto ed un corretto processo formativo costituiscono i due elementi chiave per ottenere un rinnovamento graduale ma completo.
Per poter sintetizzare i nuovi indirizzi verso cui risulta orientato il servizio in sala è importante inquadrare le attuali esigenze e in modo particolare la capacità di personalizzare il servizio: di fronte alla standardizzazione e all’appiattimento il cliente è molto sensibile ai trattamenti speciali e personalizzati “ curati nel dettaglio”.
Saper vendere e risolvere in modo personale una situazione, un inconveniente, avere una parola, un’attenzione, un tocco particolare, rendersi conto delle implicazioni psicologiche e comunicative è molto importante per lo stile dell’azienda nel rapporto con il cliente e per l’immagine che essa sa dare.
Indispensabile è poi la capacità di controllo dei costi e di programmazione: di questo bisogna sempre tenere debito conto.
Negli anni addietro non era molto praticata la cultura della “sensibilizzazione” degli addetti ai lavori su queste problematiche, ma oggi avere a disposizione del personale che conosce qual è l’incidenza dei costi e sa programmare economicamente le proprie esigenze, che investono il settore, diventa una condizione fondamentale di sopravvivenza.

 

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La figura del Food & Beverage Manager

Personaggio carismatico, profondo conoscitore di tutte le problematiche legate alla ristorazione, possiede grande disposizione al dialogo e cura personalmente i contatti con la clientela più esigente, adoperandosi per soddisfare le richieste più esclusive. Ottimo psicologo, si dimostra guida intelligente e attenta nella gestione delle risorse umane che operano alle sue dipendenze. Molteplici sono i compiti che investono la sua attività. Tra i più rilevanti:
– La programmazione degli standard dei servizi sala – bar – cucina ;
– La realizzazione di seminari interni per migliorare la crescita del suo staff;
– La collaborazione con l’ufficio acquisti per la scelta e l’assortimento dei prodotti necessari al funzionamento del proprio settore;
– La valutazione dei rapporti con i fornitori in materia di qualità e correttezza, verificandone la continuità e la disponibilità nei rapporti commerciali;
– Il controllo e il reintegro delle attrezzature e delle dotazioni dei reparti di sua competenza;
– I suggerimenti e la programmazione sui criteri da adottare per la realizzazione dei menu (menu planning) in stretta collaborazione con l’executive Chef e con il restaurant manager (o Maître);
– Seguire con meticolosa puntualità l’andamento dei costi e dei ricavi di ogni reparto food & beverage;
– Predisporre con molta cura il “forecast” del reparto per consentire la corretta elaborazione del budget aziendale (Business plan).

La divisione del Food & beverage sovrintende e coordina:

RISTORANTI: servizi, personale, quadro orario, arredamenti, attrezzature, menu,
menu “a la carte”;
GRILL: sistema di conduzione, tipologia del servizio, impostazione cucina, creatività nell’elaborazione dei piatti, innovazioni, scelta delle dotazioni, degli arredi e dei corredi;
BAR: sistemi dei controlli, stock bar, scelta del piano bar, integrazione con gli altri reparti del food & beverage, grammature e prezzi dei prodotti bar;
SALE BANCHETTI: monitoraggio degli eventi, proposte menu, quotazioni fitti e noleggi, vendita, impostazione servizi , corretta manutenzione dei supporti audiovisivi, microfonia, utilizzo personale interno;
STEWARDS: tutto quanto concerne utilizzo, igienizzazione e stoccaggio del materiale operativo (porcellana, cristalleria, posateria) e dei macchinari in dotazione al reparto;
CUCINE: linea preparazione, utilizzo dei resti, organico, quadro orario, compilazione dei menu, spesa giornaliera, controllo qualità e quantità merci, grammature, sistemi di servizi;
ECONOMATO: controllo derrate alimentari, preventivi, previsioni acquisti, rotture e sprechi, inventari reparti e magazzini, rotazione merci, sistema di prelevamenti e distribuzione ai reparti, costi prodotti e varie;
ALIMENTI – DALL’ACQUISTO ALLA VENDITA: previsioni costi, marketing, vendita, deperibilità derrate, scorte di magazzino, politica degli acquisti centralizzati, corretta suddivisione merceologica dei prodotti;
COSTO PASTO: controllo della spesa totale degli alimenti e dei servizi con distinta settoriale dei prodotti impiegati nei servizi richiesti e resi;
UTILIZZO E GESTIONE: selezione e assunzione del personale food & beverage, funzioni e mansioni (job description), mobilità interna;
MARKETING DELLA RISTORAZIONE: ricerca di mercato, competitività e qualità dei servizi e dei prodotti offerti, ipotesi di fatturato a breve e a lungo termine;
PROBLEMATICHE E NUOVE TECNICHE DELLA RISTORAZIONE: attrezzature obsolete, aggiornamento e verifica degli impianti e dei macchinari in dotazione, pianificazione dei servizi, organizzazione della produzione, fasi di preparazione, nuove proposte, tipologia e terminologia dei piatti elaborati, conservazione prodotti lavorati, controlli igienico – sanitari dello staff e dei locali del reparto, osservanza regole antinfortunistica.

 

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Le attività del reparto Food & Beverage

 

Il problema più complesso nella gestione degli alberghi e delle aziende di ristorazione è costituito dalla conduzione del settore food & beverage. C’è da precisare che in questo importante comparto della ristorazione, in alcuni casi, si paga ancora l’arretratezza nell’acquisizione dei nuovi sistemi di management. Inoltre si incontrano diversi ostacoli rappresentati, sovente, dalla mentalità di una generazione di validissimi professionisti “venuti dalla gavetta”, ma poco avvezzi a sentir parlare di sistemi di controllo della gestione: sistemi che vengono invece attuati in tutti gli altri reparti.
La ristorazione deve essere gestita con criteri industriali e non artigianali: criteri ovviamente diversi da quelli utilizzati per la gestione del settore “Room Division”.
Questi due settori pur coesistendo e dando corpo all’azienda, presentano problematiche gestionali diverse sia dal punto di vista tecnico – operativo che da quello della commercializzazione.
Il food & beverage department rappresenta, nella struttura alberghiera e in quelle specifiche di ristorazione (catering – outside banqueting, etc), il settore più delicato e complesso proprio in ragione della diversità dei servizi di cui deve farsi carico. Esso riunisce la programmazione, la produzione, l’elaborazione e la vendita di questi innumerevoli servizi. Fermo restando l’autonomia gestionale di ogni reparto, tutti sono strettamente collegati tra loro e, chiaramente, costituiscono l’azienda. Il responsabile di questo importante e delicato reparto è il food & beverage manager.

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Il Sistema Informativo per le Aziende della Ristorazione

 

La disponibilità di dati gestionali per il management di una azienda è ormai un requisito essenziale per potersi muovere in un contesto economico sempre più sofisticato e complesso.
Per poter decidere velocemente, il management ha bisogno di informazioni aggiornate circa il contesto nel quale intende muoversi. Questo concetto si applica molto bene anche all’industria della ristorazione, sopratutto quella indipendente individuale, sempre più pressata dall’agguerrita concorrenza dei sistemi di catena.
Senza un buon livello di informazione specifica, la qualità delle decisioni prese dal management potrebbe rivelarsi persino controproducente rispetto agli obiettivi da raggiungere
Spesso, il management si trova a dover prendere delle decisioni importanti senza però potendo disporre delle necessarie informazioni. Altre volte, è la qualità dell’informazione ad essere discutibile, o perché insufficiente oppure perché inadeguata.

Le informazioni necessarie al management sono:

– Variabili demografiche Età, sesso, reddito, occupazione
– Variabili geografiche Domicilio abitativo, professionale
– Variabili psicografiche Indicatori stile di vita, personalità
– Variabili comportamentali Frequenza del cenare fuori, propensione alla spesa, tipologia dei ristoranti abituali

– Percezione della qualità Dimensione delle porzioni, della ristorazione livello dei prezzi, valore del prodotto
– Monitoraggio della concorrenza Analisi delle azioni intraprese dai concorrenti diretti ed indiretti
Analisi macro ambientale Economica, politica, sociale
– Andamento delle vendite Analisi delle caratteristiche dell’attività e capacità di previsione

Questa lista non può certamente essere esaustiva, ma è sicuramente un buon punto di partenza per creare un proprio sistema informativo. Alcuni potranno trovare di loro interesse questo tipo di informazioni, altri magari un po’ meno. Tutti certamente potrebbero trarne vantaggio all’interno del proprio scenario competitivo. Ogni azienda può costruire il proprio sistema informativo e organizzare di conseguenza le modalità di raccolta di queste informazioni.
Inizialmente, il management ha bisogno di conoscere le caratteristiche dei clienti abituali e potenziali così da poter sviluppare un marketing-mix adatto a soddisfare le aspettative della propria clientela.

Di solito, l’attenzione del management è rivolta alle variabili sopra indicate, e le informazioni ottenibili permettono di avere un quadro sufficientemente chiaro del segmento di mercato di riferimento.
La raccolta di queste informazioni deve costituire un processo non occasionale, anzi la continuità ed il perfezionamento dei metodi di aggregazione dei dati deve essere parte essenziale del lavoro di una azienda di ristorazione.

 

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Il Ciclo di Vita del Prodotto per le aziende della ristorazione

Attraverso l’analisi delle attività industriali negli ultimi quaranta anni, gli esperti di management hanno elaborato una interessante teoria per spiegare l’andamento dei prodotti durante il loro ciclo di vita, quel periodo cioè che va dal lancio commerciale alla loro dismissione oppure rigenerazione.

Alcune scuole di pensiero hanno perfezionato l’uso di questa teoria creando un modello di analisi che anche nel settore della ristorazione può trovare una interessante applicazione.
Il concetto di fondo si basa sulla constatazione che tutto, in natura, ha un suo principio ed una sua fine. Fra questi due estremi, ha luogo una serie di attività la cui durata varia nella misura in cui sono stati correttamente applicati i principi del marketing mix.

Il Ciclo di Vita del Prodotto (CVP) si compone di cinque stadi, ma il secondo ed il terzo possono anche sovrapporsi a seconda che il modello venga utilizzato per spiegare le fortune (o le disgrazie) di una catena di ristorazione oppure più semplicemente per spiegare l’andamento delle vendite di un piatto del menu.
Gli stadi o fasi del CVP sono:
Fase I Introduzione
Fase II Espansione conservativa
Fase III Espansione rapida
Fase IV Maturità stazionaria
fase V Declino o rigenerazione
Il management ha a disposizione diversi strumenti per pilotare l’andamento del prodotto da una fase all’altra, potendo cioè decidere se accelerare o rallentare il passaggio da una all’altra.
Questi strumenti sono gli elementi costitutivi del marketing mix. Per poter identificare con un buon grado di esattezza la posizione di un prodotto all’interno del suo CVP e per poter elaborare adeguate strategie aziendali, bisogna però disporre di alcuni dati che sono:

1) Informazioni sulle vendite
2) Individuazione di fenomeni di tendenza più competitivi
3) Identificazione dei cambiamenti nel mix del prodotto-servizio
4) Studio del CVP di altri prodotti
5) Proiezione delle vendite
6) Localizzazione dell’attuale posizione del prodotto all’interno del suo CVP

Solo l’analisi di questi dati permette al management di “leggere” il CVP.

 

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Il Marketing Mix per le Aziende della Ristorazione

Il termine marketing mix è stato coniato negli anni ‘60 da Neil Borden, affermato consulente aziendale statunitense. Un altro guru del marketing, autore di molte pubblicazioni e libri sulla materia, il prof. Philip Kotler, ha creato l’etichetta identificativa del marketing mix conosciuta come le quattro “P”:

1) Prodotto
2) Posto
3) Promozione
4) Prezzo

Per raggiungere il successo nel marketing di una impresa di ristorazione, il manager deve prestare molta attenzione agli elementi costitutivi di queste quattro componenti, e deve essere in grado di dosare bene fra loro questi elementi nel tempo, poiché la continua evoluzione della ristorazione richiede un rapido adattamento della gestione ai cambiamenti in atto.

Ovviamente, non esiste nessuna formula magica o ricetta universalmente valida che possa garantire il successo. Se così fosse, non si spiegherebbe perché molte imprese escono dal mercato ogni anno. E’ certo però che utilizzando le linee guida del marketing le possibilità di successo sono di gran lunga superiori e molti managers sono in grado di dare un senso più compiuto alla loro attitvità. Sono cioè in grado di individuare in tempo gli scostamenti fra quanto doveva essere e quanto sta accadendo.

Precedentemente abbiamo detto che la ristorazione si compone di aspetti tangibili ed intangibili. Alcuni studiosi ritengono che anche la classificazione delle quattro “P” sia inadeguata al settore e vanno oltre questa impostazione proponendone una diversa, costituita da un mix di tre sottoprodotti:

1) Mix del prodotto-servizio
2) Mix della presentazione
3) Mix della comunicazione

Ad ogni buon conto, sia che ci si riferisca all’impostazione tradizionale che a questa ultima, entrambe hanno una notevole influenza nell’attività del management che utilizza questi principi per impostare la strategia di marketing.
Va ricordato però che, per quanto il management si sforzi di dosare questi elementi fra di loro, alcuni fattori esterni all’organizzazione e fuori dalla possibilità di controllo di questo, possono influenzare l’andamento della gestione sia direttamente che indirettamente.
Questi fattori sono: percezione, attitudini e comportamenti della clientela.

Il piano di marketing
Per gestire in chiave “Marketing Oriented” è necessario prima di ogni altra cosa impostare un piano di marketing. Non è un compito difficile, però richiede molta applicazione in termini di ore investite, costo del personale addetto, ricerca, aggregazione, analisi dei dati necessari.
Uno dei maggiori problemi per gli operatori della ristorazione è che il piano di marketing non venga completamente sviluppato ed implementato. Per soddisfare questa necessità, l’operatore deve ricavare dati da fonte diverse e combinarli tutti insieme in un piano logico ed unificato. Spesso, l’inesperienza, la mancanza di continuità e non ultimo l’assenza di un minimo di procedure aziendali, rendono vano lo sforzo iniziale facendo cadere la possibilità per l’azienda di diventare consapevole del proprio potenziale.
La formulazione di un ben organizzato piano di marketing, può portare a risultati gestionali di notevole valore, ma presenta comunque sia dei vantaggi che degli svantaggi.
I primi sono nella capacità dell’azienda di seguire meglio le evoluzioni del mercato, di fronteggiare e sopportare i cambiamenti, di essere di aiuto al management nella possibilità di cogliere questi segnali di cambiamento e di apportare le modifiche necessarie al piano di marketing in tempo utile.

Senza dati su cui ragionare, il management non sarà mai in grado di stabilire gli scostamenti fra i risultati raggiunti e quelli prefissati.
Gli svantaggi sono nello sforzo necessario ad elaborare ed implementare il piano, sia in termini di tempo che di costo dell’intera operazione. questi costi però, se il piano viene impostato correttamente, sono di gran lunga inferiori ai benefici che ne possono derivare. Inoltre, se il piano non è stato impostato bene, oppure si basa su dati ed osservazioni errate, può non produrre gli effetti desiderati se non addirittura procurare altri danni alla gestione. E’ questo il motivo per cui alcuni manager considerano la pianificazione di poco o nessun valore.

Un corretto approccio al piano di marketing comprende le seguenti attività:
– Stabilire gli obiettivi
– Identificare punti di forza versus punti di debolezza
– Elencare le strategie alternative disponibili
– Scegliere la strategia migliore
– Sviluppare un piano di azione dettagliato
– Implementare il piano
– Valutare i risultati del piano

 

Dott. Emanuele Addabbo

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Le funzioni del management nella ristorazione

L’attività di marketing è molto complessa e, come abbiamo già detto, richiede un’applicazione continua da parte del management preposto. Purtroppo, quasi tutte le imprese di ristorazione non operanti in un sistema di catena non dispongono di risorse sufficienti per stipendiare una persona che si dedichi solamente al marketing. Queste funzioni vengono perciò relegate in secondo piano, magari perché si pensa che comunque l’attività riesce ad andare avanti. Molti, purtroppo, sono convinti che basti praticare uno sconto qua e là, oppure fare una promozione di tanto in tanto, o ancora uscire con della pubblicità radio-televisiva per fare marketing. Questa spontaneità non basta davvero, e i risultati sono spesso prevedibili: declino delle vendite, diminuzione dei profitti, clientela sempre più scontenta e sopratutto, concorrenza delle organizzazioni di catena sempre più pressante.

Per fare marketing con successo non si possono dedicare alcune ore alla settimana né è qualcosa che si può produrre dalla notte alla mattina.
L’attività di un marketing manager si può dividere in tre aree maggiori:

  • Pianificazione di marketing
  • Esecuzione dei programmi
  • Valutazione dei risultati

Pianificazione di marketing

 

– Sviluppare obiettivi di marketing

– Sviluppare strategie di marketing

– Sviluppare programmi a medio e lungo termine

– Impostare il mix del prodotto-servizio

– Elaborare una previsione delle vendite

 

Esecuzione dei programmi

 

– Sviluppare materiale pubblicitario e promozionale

– Definire i percorsi di comunicazione delle decisioni prese all’interno dell’organizzazione

– Addestrare il personale di vendita

 

 Valutazione dei risultati

 

– Sviluppare un sistema informativo di marketing

– Analizzare i risultati raggiunti contro quelli prefissati

– Analizzare l’efficacia degli interventi promozionali e pubblicitari

– Revisione della posizione competitiva (analisi punti di forza/debolezza)

 

Questi sono i cardini su cui poggia l’attività di un marketing manager nella ristorazione.

I punti sopra esposti costituiscono un ciclo continuo che non può essere oggetto di attenzione sporadica. Il management deve poter disporre, ogni volta che è necessario, di un insieme di informazioni per poter rivedere velocemente la strategia elaborata. Senza questa costante applicazione i risultati saranno senz’altro meno che soddisfacenti.

Nelle aziende di minori dimensioni, si assiste spesso alla commistione dei compiti del food and beverage manager con quello dell’economo.

Ancora oggi, molti autori di testi (peraltro poco accorti) genericamente improntati a spiegare l’industria dell’ospitalità, confondono queste figure.

Capita così di leggere che il food and beverage manager sceglie sì i fornitori, ma anche che materialmente esegua gli acquisti, sovrintenda agli scarichi, si occupi materialmente delle fatture e, perché no, esegua anche gli inventari. Nulla in contrario che sappia fare queste cose, ma se queste diventano la norma, allora è più vicino all’economo che al  resto.

Probabilmente, è nella mancanza di conoscenza delle attività del marketing che molte aziende finiscono per chiedere alla stessa persona di occuparsi di tutte queste cose insieme con il risultato di non ottenere una adeguata prestazione per nessuna.

 

Dott. Emanuele Addabbo

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Che cos’è il marketing della ristorazione

Molti di noi hanno sentito pronunciare la parola marketing, ed ormai questo termine è diventato parte integrante di molte conversazioni d’affari, di meeting, di riviste specializzate. E’ praticamente un termine molto usato, spesso abusato, del cui esatto significato pochi però sono a conoscenza.

Una definizione classica del marketing lo indica come “quel complesso di attività volte ad identificare i bisogni dei consumatori per cui è possibile creare quei prodotti atti a soddisfare questi stessi bisogni. Ovviamente “l’attività” non si ferma qui.
In altre parole, si cerca di dare alla gente quello che la gente vuole.

Nel settore della ristorazione, il marketing potrebbe essere definito come “il processo di ottenere i giusti prodotti e servizi per i giusti clienti, al tempo giusto, nel posto giusto, al prezzo giusto”.
Come si può notare, il vocabolo ricorrente è “giusto”.

La moderna industria della ristorazione non può più prescindere dall’utilizzo del marketing come utile strumento di guida nell’attività di ogni giorno.
Dalle catene di fast food ai ristoranti tradizionali, sia che siano gestiti da gruppi societari oppure dal singolo proprietario, l’utilizzo delle tecniche di marketing acquista ogni giorno sempre più importanza, pena l’espulsione dal mercato, prima o poi.

Certamente, ci sono dei contesti urbani (Roma, Milano, Firenze, per esempio), dove il singolo operatore impegnato a vario livello nella ristorazione, potrà continuare a vivere e, forse, prosperare per molto tempo ancora. La differenza fra costoro e chi utilizza le tecniche di marketing, è la stessa che passa fra un bagnante in barca a vela ed un comandante di battello: il primo naviga a vista, il secondo segue la rotta.

Nessuna attività che voglia definirsi imprenditoriale può prescindere dall’utilizzo delle tecniche di marketing.
Nella ristorazione (ma diciamo pure nell’industria dell’ospitalità di cui la ristorazione è parte), l’utilizzo delle tecniche di marketing riveste una importanza particolare proprio per la natura stessa del business. L’industria manifatturiera crea il prodotto, lo commercializza e non in molti casi riceve un feedback dalla clientela; nell’industria della ristorazione, il prodotto viene “confezionato” quasi simultaneamente al suo consumo e nella quasi totalità dei casi il cliente lo consuma sullo stesso posto di produzione.

Le caratteristiche principali di quest’ultimo aspetto risiedono nella duplice natura che il prodotto-servizio riveste: è al tempo stesso “tangibile” (il prodotto) che “intangibile” (il servizio). Altra caratteristica importante che rende ancor più marcata la differenza fra l’industria manifatturiera e quella dell’ospitalità è che in quest’ultima, dato l’alto impiego di capitale umano, la qualità del prodotto-servizio è meno uniforme.
E’ chiaro a questo punto perché l’utilizzo delle tecniche di marketing è vitale per il successo di una impresa di ristorazione.
Il management di queste imprese deve gestire fatti di diversa natura, ma tutti strettamente correlati fra loro per garantire il successo finale.
Riconosciuta quindi la relativa intangibilità del mix prodotto-servizio, in che modo può il management fare marketing con successo?
Esistono diverse strategie che possono essere adottate, ma alcune di queste costituiscono i cardini dell’azione:

Primo, riconosciuto il fatto che l’industria della ristorazione è ad alta densità di capitale umano, il personale deve essere scelto con la massima attenzione ed altrettanto addestrato. Personale di scarsa qualità oppure male addestrato può rovinare in pochi minuti sforzi aziendali durati settimane o anche mesi di lavoro.

Secondo, il personale può dare un notevole contributo a rendere più “tangibile” il servizio.

Terzo, la parte tangibile del mix del prodotto-servizio può essere “tagliata” su misura del cliente (quante volte ci si sente negare una richiesta al ristorante perché è diversa da quello che facciamo sempre tutti i giorni!).

Quarto, l’ambiente nel quale il tutto si svolge è di grandissima importanza. Creare e mantenere una determinata situazione ambientale diventa fattore critico di successo oppure di insuccesso per l’impresa. Ciò include molti fattori, da quelli tangibili come il decoro, l’ambientazione, la pulizia, l’illuminazione, le divise del personale, ecc., a quelli intangibili come il senso di sicurezza, la sensazione di relax, il sentirsi benvenuto. Tutti fattori che sono senz’altro nella possibilità di controllo da parte del management.

A questo punto è chiaro come il marketing impegni il management su più fronti, e come perciò nessuna impresa può pensare di sopravvivere tanto a lungo senza l’utilizzo di esso.
Nel corso di queste lezioni, vedremo quali tecniche sono a disposizione del management per “pilotare” l’impresa in chiave marketing-oriented e come queste siano fra di loro tutte interdipendenti per cercare di arrivare al successo finale.

 

Dott. Emanuele Addabbo

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