gestione del tempo nelle spa per ridurre il rischio e aumentare i profitti

Come gestire il tempo per aumentare i profitti di SPA e centri benessere

Le SPA e i centri benessere sono attività economiche caratterizzate da un inventario deteriorabile, ovvero da una capacità economica relativamente fissa costituita dal numero complessivo di cabine e dipendenti disponibili. Questa visione, tuttavia, non è completamente corretta. L’inventario di una SPA infatti è molto più legato alla gestione ottimale del tempo di attività rispetto all’effettiva capacità potenziale di cui dispone, poiché il tempo e la qualità della prestazione rappresentano gli elementi fondamentali del prodotto benessere.

Gestire correttamente il tempo e sviluppare strategie di revenue management per aumentare i profitti è dunque la vera ragion d’essere di ogni SPA Manager. Ma come si può intervenire in modo realmente efficace per bilanciare correttamente tempo e profitti?

Una possibile chiave di lettura consiste nella riduzione del rischio di incertezza su due livelli, riassumibili nell’espressione ‘ridurre il tempo per guadagnare tempo’:

  • ridurre l’incertezza della domanda di mercato; si tratta di imparare a prevedere correttamente la reale domanda di mercato in ogni momento stagionale, in modo da organizzarsi in tempo nella gestione del servizio per ottimizzare l’operatività e massimizzare i profitti;
  • ridurre l’incertezza della durata del trattamento; si tratta di predisporre in anticipo le indicazioni circa la durata temporale di ogni trattamento offerto dalla SPA, in modo da organizzare in maniera più semplice e performante l’intera attività economica in funzione all’occupazione delle cabine e l’operatività dei terapisti.

La gestione di un inventario deteriorabile come quello delle SPA e dei centri benessere non è certamente facile, in quanto ogni ora di inattività, ogni dipendente non operativo, ogni trattamento invenduto rappresenta una voce di costo nel bilancio che non può più essere recuperata. Da qui nasce la crescente importanza dello sviluppo di una gestione del rendimento economico orientata strategicamente al mercato e capace di prevedere la domanda e gestirne l’offerta per aumentare i profitti e creare valore economico.

calcolare revpath revenue spa

Coma calcolare il Ricavo Medio Orario (RevPATH) nelle SPA

Il revenue management è una disciplina gestionale che trova applicazione in tutte le attività che presentano una struttura economica caratterizzata da alti costi fissi e bassi costi variabili: ne è un esempio concreto il mercato del benessere.

Il revenue management trova applicazione in modo efficace nelle SPA e nei centri benessere, attività aziendali che presentano una struttura economica che richiede l’implemento di una diversa strategia gestionale orientata al mercato e capace di prevedere correttamente la domanda, ottimizzare la gestione del tempo e massimizzare i profitti in ogni stagione.

L’applicazione di una corretta strategia di revenue management nelle SPA e nei centri benessere si basa principalmente sul calcolo del RevPATH (Revenue Per Available Treatment Hour), ovvero il ricavo medio orario generato.

Vediamo come calcolare il RevPATH o Ricavo Medio Orario:

Supponiamo che una SPA disponga di 10 cabine, sia attiva per 4 ore giornaliere ed abbia un fatturato di 1.600€

  • per prima cosa bisognerà dividere il fatturato generato per le ore di attività (1.600€ : 4 ore = 400€), ottenendo così il RevPATH complessivo della struttura per ogni ora di servizio;
  • dividendo questo dato per il numero delle cabine disponibili (400€ : 10 = 40€) si ottiene un dato più accurato relativo al RevPATH generato da ogni cabina disponibile per ogni ora di servizio;
  • supponendo, ancora, che una SPA abbia un’occupazione oraria del 70% e una spesa media complessiva di 100€ l’ora, il suo rendimento medio orario sarà di 70€ per ogni ora di servizio.

Questi sono solo alcuni esempi per calcolare il rendimento medio per ogni ora di prestazione. Partendo da questi importanti dati, che si ottengono facilmente disponendo di un po’ di informazione sulle vendite e sul bilancio, lo SPA Manager avrà una visione più chiara sui risultati di gestione, ma soprattutto su ciò che è possibile migliorare per ottimizzare l’operatività della SPA e massimizzare il profitto medio generato per ogni ora di attività.

La gestione del ‘prodotto benessere’

Lucio Battisti in una celebre canzone le chiamava ‘emozioni’, il mondo delle SPA, del benessere e della cura del corpo le chiama ‘prestazioni’: massaggi, trattamenti estetici, termalismo, medicina estetica – e tanto altro – tutto ciò genera concretamente nel consumatore delle emozioni, positive sia per il corpo sia per la mente.

Il mercato del benessere è fortemente caratterizzato dalla presenza di due variabili fondamentali che ne costituiscono a tutti gli effetti il prodotto venduto: il tempo di erogazione e la qualità della performance (intesa come professionalità, efficacia e bontà delle relazioni sociali tra operatori e clienti). Tutti i professionisti del settore del benessere possono ben comprendere che le attività economiche protagoniste del mercato del wellness e della cura della persona vendono sostanzialmente prestazioni: ciò significa mettere al servizio dei propri clienti una porzione di tempo dedicata esclusivamente a loro e tutta la propria professionalità. Il tempo è la vera unità di misura con la quale confrontarsi costantemente per misurare le proprie prestazioni.

Ma quali sono i rischi per un’attività economica che basa il proprio business sulla ‘vendita del tempo’? E come è possibile misurare concretamente i risultati conseguiti?

Quando si lavora con un cosiddetto inventario deteriorabile, come ad esempio le cabine o i servizi invenduti di una SPA o di un centro benessere, il rischio concreto da parte delle organizzazioni risiede nell’inevitabile perdita di profitti derivanti da un approccio sbagliato alla gestione del tempo nell’erogazione delle prestazioni professionali o all’incapacità di coordinare e gestire offerte tariffarie elastiche e votate alla massimizzazione della produttività.

Negli ultimi anni si sta diffondendo in maniera sempre più capillare la filosofia del revenue management, ovvero un insieme di tecniche promozionali e strategie tariffarie che consente di gestire in modo efficace le tempistiche di lavoro, i flussi di entrata e il volume d’affari, ottimizzando positivamente le proprie prestazioni e consolidandone il successo nel tempo. Il revenue management si può applicare nelle SPA e nei centri benessere così come si applica già con grande successo nel sistema dei trasporti aerei e nel mondo alberghiero, poiché sussistono le medesime condizioni gestionali ed economiche:

– capacità relativamente fissa (numero fisso di cabine e di operatori);

– previsione della domanda (programmazione delle prenotazioni);

– inventario deteriorabile (il fattore tempo determina le prestazioni in termini di redditività);

– struttura dei costi standard (alti costi fissi, bassi costi variabili);

– differente sensibilità al prezzo in base al cliente;

– domanda tempo-variabile (periodo di richiesta e durata del trattamento).

Il principale indice di ricavo relativo all’applicazione delle strategie di revenue management al settore del benessere è il RevPATH (Revenue per avaible treatment-hour) ovvero il ricavo medio orario. Questa nuova visione di business non guarda al semplice ammontare di trattamenti e prestazioni vendute, ma al rapporto tra quantità di tempo e prestazioni erogate: questo dato si ottiene dividendo il fatturato di un dato periodo (solitamente giornaliero, suddiviso per fasce orarie) per il numero delle ore di attività della struttura ed è fondamentale per comprendere la propria performance effettiva (cioè il ricavo medio orario di partenza) e la propria performance potenziale (cioè il ricavo medio orario che si può raggiungere applicando nuove strategie).

A questo punto ogni SPA Manager dovrebbe chiedersi: a quanto deve ammontare il mio RevPATH (Revenue per avaible treatment-hour), ovvero il mio ricavo medio orario, in funzione al mio potenziale di gestione? Rispondendo a questa semplice domanda risulterà molto più chiara la strategia di gestione più efficace del prodotto del benessere, bilanciando correttamente il rapporto tra il tempo di operatività della SPA e la redditività media generata.

 

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Come massimizzare i profitti con il revenue management

Come massimizzare i profitti grazie al revenue management

No Revenue, No Business!

Quando siamo in presenza di unità fisse da allocare (ad esempio camere d’albergo, coperti al ristorante, ombrelloni e sdraio in spiaggia, cabine nelle SPA, posti a sedere in sale congressuali, ecc.), di alti costi fissi e bassi costi marginali, assenza di stoccaggio, domanda del mercato variabile su base temporale, senza un sistema di tariffazione dinamico si producono soltanto perdite.

Il momento della vendita è ciò che fa la differenza del prezzo. Negli hotel e nei bed & breakfast si vendono troppo spesso camere con tariffe di partenza troppo alte, trovandosi poi con un invenduto che si vende last minute a prezzi troppo bassi. Giocare d’anticipo con un piano d’azione ben definito, ovvero progettando tariffe elastiche che permettano di generare sempre un buon volume di affari in qualsiasi momento, permette ai manager del turismo di contribuire alla copertura dei costi e alla realizzazione del profitto. Riempire gli impianti che devono allocare significativi stock di unità fisse con grande anticipo permette di avere una migliore distribuzione dei posti disponibili allocati, con tariffe crescenti man mano che ci si avvicina alla data del consumo, che avrà la maggiore tariffa possibile in relazione alla domanda effettiva.

L’obiettivo del Revenue Management è quello di assicurare rendimenti crescenti con significativi progressi nell’efficienza dell’organizzazione aziendale. La gestione del rendimento, ovvero la differenza tra il fatturato potenziale e quello realizzato (lo Yeld), deve essere la più bassa possibile, cercando di intercettare anche quella domanda di mercato con alcune tariffe che altrimenti non troverebbe la giusta allocazione.

Ma quali sono gli effetti di questa nuova strategia tariffaria? Rimarrà confinata al settore aereo e alberghiero o ci sarà l’onda lunga su altri settori della filiera dell’hospitality business?

Ciò che manca, attualmente, sono dei profili professionali esperti nello studio dell’elasticità delle tariffe e dell’adeguato utilizzo delle tecnologie distributive dei servizi turistici online, spaziando dai ristoranti alle SPA, dalle sale congressuali ai campi da golf. Pensiamo alla ristorazione, con tariffe differenziate secondo il momento del consumo – strategia già applicata in Francia da alcune catene ristorative; pensiamo agli stabilimenti balneari, che potrebbero avere tariffe dinamiche che variano secondo l’ora dell’arrivo in spiaggia, il giorno della settimana e, perché no, anche secondo le condizioni climatiche. Ci sarebbero tanti altri esempi concreti nella filiera dell’industria turistica dove ipotizzare l’applicazione delle strategie tariffarie di revenue. Il revenue management trova le sue mille applicazioni in diversi comparti del settore, è solo una questione di tempo e di buona volontà, di imprenditori brillanti che smettano di inseguire il vecchio modello del passato e si mettano a lavorare per la costruzione di un futuro diverso e più dinamico. Un futuro hospitality business management dove le tariffe bassa, media ed alta stagione rimangano solo un ricordo.

Franco Grasso, esperto di revenue management alberghiero, ha definito così questo nuovo stile imprenditoriale:

Il Revenue Management è una disciplina economica innovativa, che prevede l’uso armonico e integrato dei canali di vendita, strategie distributive e tariffazioni dinamiche orientate strategicamente al mercato, al fine di ottenere il massimo profitto possibile in un dato luogo e in un dato arco temporale”.

 

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Revenue per SPA

Il revenue management per le SPA e i centri benessere

Le SPA, diffuse su tutto il territorio nazionale, rimangono croce e delizia degli albergatori alle prese con un servizio sempre più richiesto, ma poco venduto. Nell’ultimo decennio, le SPA e i centri benessere hanno registrato un forte tasso di crescita sia sul fronte degli investimenti nel settore sia sul fronte della specializzazione ed assunzione di personale sempre più qualificato e professionale, sviluppando così quello che oggi è uno dei mercati più interessanti nel panorama economico italiano: il mercato del benessere.

La vendita del prodotto benessere, tuttavia, è ancora fortemente caratterizzata da un fattore non trascurabile, ovvero la mancanza di un modello di gestione che sappia bilanciare correttamente costi e ricavi prevedendo la domanda di mercato e formulando un’offerta capace di massimizzare i profitti, sia in alta sia in bassa stagione.

Tali problematiche gestionali sono riscontrabili in particolare presso le strutture alberghiere, dove molti direttori e manager faticano ancora a comprendere il potenziale delle SPA e di tutti i servizi legati al benessere della persona. Vediamo alcuni dati:
– 6 alberghi su 10 perdono nella gestione, ma guadagnano vendendo camere a prezzi maggiorati includendo nel prezzo l’accesso ‘gratuito’ alla SPA;
– 8 alberghi su 10 risparmiano su biancheria ed energia e fanno funzionare la SPA a singhiozzo;
– 3 alberghi su 10 perdono clienti e smettono di far operare le SPA nel giro di 18 mesi.

Perché accade questo? La gestione delle SPA viene spesso affidata a persone che hanno esperienza e professionalità con l’estetica, con il benessere, con il beauty, con protocolli per lo snellimento del corpo e il miglioramento dell’immagine, ma queste importanti figure professionali vanno affiancate da direttori esperti in fatto di management capaci di implementare metodi e strumenti di business per trasformare quello che può sembrare solo un semplice reparto d’azienda in un vero e proprio centro di profitto.

Un approccio gestionale particolarmente efficace per controllare la redditività anche nel mercato del benessere è il revenue management, ovvero l’insieme di strumenti che, basandosi sullo studio approfondito dei dati e dei fatturati aziendali, aiuta a comprendere e definire le migliori strategie promozionali per prevedere correttamente la domanda di mercato riducendo il rischio d’incertezza relativo all’arrivo dei clienti, ottimizzare la gestione del tempo evitando tutti i possibili sprechi e massimizzare i profitti complessivi, stabilendo degli standard di redditività media oraria sulla base del rapporto medio tra costi e ricavi per ogni ora di attività.

Per osservare l’efficacia del revenue management nelle SPA va innanzitutto compresa la dinamica della gestione economica nel mercato del benessere. Le SPA, e i centri benessere ed estetici in genere, sono connotate da un forte impiego di personale specializzato e di impianti come le cabine beauty, cabine massaggi, vasche idromassaggio, piscine, saune e bagni turchi, cui corrispondono costi elevati sia in termini di manutenzione si in fatto di consumo energetico, senza dimenticare i costi per la biancheria, per la pulizia e ovviamente per le risorse umane coinvolte.

È dunque facile intuire come, di fronte ad un’attività economica caratterizzata da un elevato ammontare di costi gestionali (alti costi fissi, bassi costi variabili), sia necessario formulare prezzi alti che permettano di coprirli e generare un certo margine di profitto. Qui nasce il dilemma di ogni albergatore: se la struttura alberghiera non possiede una SPA si perde attrazione e, di conseguenza, si vendono meno camere; se invece la struttura possiede una SPA, senza una corretta gestione economica si rischia di generare soltanto perdite che inficiano sul bilancio dell’intero albergo.

Cosa fare? Per uscire da questo dilemma bisogna porsi la domanda giusta, che ha in sé già parte della risposta che cerchiamo: cosa vende veramente una SPA? Le SPA non vendono semplicemente trattamenti o prestazioni, ma fondamentalmente tempo e relazioni. Tutto il mercato del benessere ruota intorno a questi due fattori fondamentali, vendendo quella che è un’esperienza vera e propria dal punto di vista del cliente. Ciò che genera profitto nelle SPA, dunque, è il rapporto tra gestione del tempo e prestazioni/trattamenti che è possibile effettuare in una giornata lavorativa. Il costo più grande sostenuto nella gestione economica di una SPA o di un centro benessere è dato infatti dal tempo inutilizzato nell’arco temporale delle ore giornaliere di attività, pur retribuendo i propri dipendenti anche se inattivi. Se i prezzi delle prestazioni o dei trattamenti rimangono troppo alti è molto probabile che ci saranno più trattamenti invenduti e, dunque, più operatori inattivi.

L’applicazione di una corretta strategia di revenue management può rappresentare la soluzione ideale per ovviare ai problemi gestionali delle SPA, puntando verso due obiettivi chiavi come la massima operatività della struttura, garantendo un flusso costante di clienti e riducendo gli sprechi di tempo, e la massimizzazione dei profitti giornalieri.

Un elemento importantissimo dal quale partire è dato dal numero di prestazioni e trattamenti vendibili ogni giorno. Per calcolarlo basta moltiplicare il numero delle cabine disponibili per il numero degli addetti e moltiplicarlo per il numero delle ore in cui la SPA è aperta: si otterrà il numero delle prestazioni disponibili per ogni giorno di attività. Se si moltiplica la quota delle ore disponibili per il prezzo medio dei trattamenti si otterrà un indicatore legato al fatturato potenziale; dividendo questo dato con il fatturato realizzato concretamente si otterrà un ulteriore dato di grande interesse, ovvero il tasso di utilizzo di una SPA. Se, ancora, si divide il fatturato realizzato con il totale delle ore di prestazione vendute, si avrà un importante indicatore, cioè il Ricavo Medio Orario (RevPATH o Revenue per Available Treatment Hour). Il Ricavo Medio Orario o RevPATH è fortemente condizionato anche dal secondo fattore, ovvero le relazioni. Il ricavo realizzato altro non è che la somma del numero della prestazioni moltiplicate per il prezzo medio di ogni trattamento, ma le prestazioni sono vendute ad un numero variabile di clienti che la SPA è stata in grado di attirare e fidelizzare: ecco che l’importanza strategica delle relazioni sociali si rivela ancora una volta la vera arma vincente nell’industria dell’ospitalità.

 

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gestione del rendimento spa e centri benessere

La gestione del rendimento nelle SPA e nei centri benessere

La gestione del rendimento rappresenta la dinamica gestionale aziendale che ha l’obiettivo di determinare e offrire lo spazio giusto, al cliente giusto, al prezzo giusto e al tempo giusto, così da massimizzare il profitto o il margine di contribuzione. La determinazione del ‘giusto’ nella definizione comporta la necessità di raggiungere la redditività più alta possibile per SPA e centri benessere, garantendo allo stesso tempo il più alto valore alla qualità dei trattamenti e delle prestazioni fornite al cliente.

La garanzia del miglior servizio a cliente dal punto di vista qualitativo è un fattore particolarmente importante per le SPA e per tutto il mercato del benessere, in quanto il contatto diretto è un elemento fondamentale dell’esperienza di ogni cliente con il prodotto benessere. Senza un equilibrio tra bilanciamento della redditività e qualità professionale risulta difficile gestire il rendimento economico in modo ottimale.

Un elemento caratteristico delle SPA, dei centri benessere e di tutte le attività legato al mercato del benessere è la capacità relativamente fissa: infatti, la capacità di una SPA può essere determinata semplicemente considerando il numero di cabine disponibili nella struttura, il numero di dipendenti operativi (terapisti, massaggiatori e altro personale qualificato) e l’ammontare di ore di attività. Tuttavia, spesso può capitare che la domanda di mercato sia inferiore rispetto alla capacità fissa della SPA, comportando di conseguenza un minor numero di clienti, cabine inutilizzate e dipendenti inattivi, pur mantenendo stabile l’ammontare dei costi: in poche parole, una perdita. Al contrario, può capitare che la domanda di mercato sia superiore alla capacità fissa della SPA ed in questi casi sorge un problema di organizzazione per fare in modo che ogni specialista presente nell’organico possa soddisfare le richieste per un determinato trattamento o servizio, valutando attentamente le principali voci di profitto nel fatturato.

La gestione del rendimento deve quindi impostare i prezzi dei trattamenti e delle prestazioni offerte secondo diversi fattori. In primo luogo, è fondamentale conoscere dettagliatamente il mercato ed essere capaci di prevedere correttamente la domanda: i due principali target di mercato per le SPA e i centri benessere sono rappresentati da un lato dai turisti, che solitamente usufruiscono dei servizi del benessere contemporaneamente al soggiorno presso strutture alberghiere, dall’altro dai residenti nella zone limitrofe alla struttura, che sono potenzialmente interessati al prodotto benessere in qualsiasi momento dell’anno, anche in bassa stagione. In secondo luogo, è molto importante implementare nella propria gestione economica le strategie di revenue management: pianificare e mettere in pratica un tariffario flessibile è una delle carte vincenti per mantenere sempre elevata l’operatività delle SPA e massimizzare i profitti, sia in alta sia in bassa stagione; la logica del revenue management suggerisce nel primo caso di vendere trattamenti e prestazioni a prezzi più elevati, facendo leva su una domanda di mercato forte, nel secondo caso invece di incanalare domanda mantenendo alta l’operatività della SPA e del prodotto benessere offrendo pacchetti scontati e promozioni, rivolte soprattutto al target costituito dai potenziali clienti residenti nelle vicinanze della struttura.

Ogni SPA Manager deve dunque assicurarsi che i clienti prezzo-sensibili, disposti ad acquistare in periodi di bassa stagionalità, possano farlo a prezzi convenienti, mentre i clienti non influenzati dal prezzo che vogliono acquistare in periodi di alta stagionalità possano farlo allo stesso modo. L’applicazione delle strategie tariffarie di revenue management legate alla gestione del rendimento è molto efficace quando si hanno capacità relativamente fisse, richieste prevedibili, inventario deteriorabile, struttura di costo standard (alti costi fissi e bassi costi variabili), target di clienti con differente sensibilità di prezzo, stagioni e periodi di attività con alta variabilità di domanda. Sono tutte caratteristiche tipiche nelle attività economiche operanti nell’industria dell’ospitalità, in particolare nelle strutture alberghiere, nelle SPA e nei centri benessere.