Fasce di tariffarie nella SPA e Centri Benessere

Lo scopo delle fasce di tariffe è spostare la domanda da periodi molto pieni a periodi meno pieni, premiare i clienti abituali e affidabili, e programmare gli affari ad alto margine di rendimento nei periodi più intensi. Se una spa addebita prezzi diversi per essenzialmente lo stesso trattamento, deve sviluppare condizioni logiche associate con quei prezzi (Dolan and Simon 1997).
Ad esempio qualcuno che fa un trattamento un sabato pomeriggio può pagare di più rispetto a chi fa lo stesso trattamento di martedì mattina, o il trattamento in una cabina con vista sul mare costa di più di uno in una cabina senza vista. Condizioni di fasce tariffarie come queste sono necessarie per ottenere una gestione di rendimento di successo.
Gli operatori spa possono sviluppare fasce tariffarie in base a caratteristiche sia fisiche che intangibili (vedi documento 4). Fasce di tariffe in base a caratteristiche fisiche includono l’ubicazione della cabina del trattamento, la grandezza o il tipo, il terapista, il trattamento e i comfort; fasce di tariffe con caratteristiche intangibili includono l’appartenenza ad un gruppo o una società, l’ora del giorno o la settimana, la durata del trattamento, il momento della prenotazione (ad es. se il cliente chiama all’ultimo momento) e se la prenotazione è garantita.
Alcuni operatori spa potrebbero non essere d’accordo con l’idea di addebitare prezzi più alti ai clienti trattati in cabine più desiderabili (forse quelle con vista o con attrezzature e comfort aggiunti) o da un particolare terapista, ma alcuni clienti potrebbero essere contenti di pagare tale surplus. La spa potrebbe anche addebitare un’extra ai clienti che desiderano utilizzare la struttura per un periodo più lungo di quello richiesto dal trattamento o a coloro che desiderano prenotare in periodi pieni.
In considerazione del prezzo più alto la spa può offrire attrezzature aggiuntive durante la permanenza e offrire rinfreschi e snack a coloro che riposano e aspettano nelle aree relax.
La disponibilità di tempo delle cabine spesso eccede la richiesta nella maggior parte dei mercati, e i manager frequentemente offrono prezzi scontati nel tentativo di riempire periodi vuoti. Mentre lo sconto è quasi inevitabile in tale esempio, il punto di gestione del rendimento è che ogni sconto dovrebbe calzare la strategia generale della spa. Sconti su larga scala sono pericolosi perché il prezzo è uno degli strumenti che i clienti usano per determinare il valore percepito di un servizio. In assenza di una fascia di tariffe (ovvero, una ragione per lo sconto) considereranno il prezzo scontato come prezzo reale. Una tattica per compensare questa difficoltà è offrire un servizio di upgrade a prezzo normale durante i periodi di bassa richiesta. Questo approccio costruisce domanda per i periodi con meno richieste ma non diminuisce la percezione del cliente del prezzo regolare. Oltre gli speciali nei periodi di alta richiesta alcune spa offrono un valore aggiunto per attrarre business nella forma di tempo aggiuntivo al trattamento o prodotti omaggio o buoni per trattamenti da effettuarsi durante i periodi con meno domanda. E’ possibile anche offrire un regalo a chi prenota in orari meno richiesti per ringraziarli della loro preferenza, creare schemi di incentivi, attrarre prenotazioni di gruppo, accorciare la durata dei trattamenti, creare servizi molto veloci per incoraggiare le richieste in periodi meno prenotati.
Clienti e gruppi che offrono un ammontare sostanziale di affari possono essere ricompensati con benefici e prezzi preferenziali. Alcune spa propongono sconti a clienti locali o a persone impiegate di certe società per azioni. Ai clienti regolari si garantisce di solito l’ora del trattamento desiderata, e le spa possono garantire sconti ai clienti che fanno prenotazioni garantite con largo anticipo.

 

Dott. Emanuele Addabbo
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Sviluppare una gestione del rendimento della SPA e Centri Benessere

Quando si sviluppa un sistema di gestione del rendimento un operatore spa deve prima deve comprendere le condizioni in cui versa la spa e le sue possibilità (Kimes 1999). Seguendo ciò, l’operatore deve valutare i possibili responsabili di questa performance. Comprendere ciò aiuterà i manager a determinare il modo per migliorare le statistiche del RevPATH. Infine il manager deve esaminare gli effetti dei cambiamenti attuati sulla performance del rendimento. Descriviamo di seguito ognuno di questi passaggi.

1. stabilire la linea di base. La maggior parte dei manager conoscono la loro spesa di lavoro media, ma pochi riescono a stimarne accuratamente la capacità di utilizzo o il RevPATH delle loro operazioni all’interno della spa. Per sviluppare un programma di gestione del rendimento della spa gli operatori devono raccogliere informazioni dettagliate su configurazione degli arrivi, livelli di occupazione, tempi dei trattamenti, RevPATH, e preferenze del cliente per giorno della settimana e ora del giorno. Queste informazioni possono essere raccolte da varie fonti, incluso il sistema POS che registra le spese del cliente, e l’osservazione metodica.

2. comprendere le cause. Dopo aver raccolto le informazioni i manager dovrebbero analizzare i fattori che influenzano il RevPATH e l’occupazione. Capendo perché il RevPATH e l’occupazione variano (forse in base al giorno della settimana, all’ora, o anche alla stanza o al terapista) gli operatori possono guadagnare il buon senso di come gestire e manipolare queste variazioni al meglio. Si possono utilizzare strumenti semplici come schemi per capire meglio le ragioni possibili dietro la domanda e il RevPATH (vedi Wyckoff 1984; Apte and Reynolds 1995).

3. fare delle raccomandazioni. Dopo aver individuato coloro che saranno i responsabili dei problemi più importanti che possono riguardare il RevPATH i manager dovrebbero sviluppare delle raccomandazioni dettagliate su come aumentare il RevPATH. Queste raccomandazioni possono essere divise in due tipi: quelle per i periodi molto intensi (indicati come periodi “caldi”) e quelle per i periodi più rilassati (indicati come periodi “freddi”).

Dott. Emanuele Addabbo
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Gestione del prezzo nella SPA e Centri Benessere

La gente comunemente associa la gestione del rendimento con l’offerta di sconti, ma la scontistica rappresenta solo una parte del programma di gestione del rendimento. Quando il prezzo viene utilizzato come uno strumento di gestione del rendimento i manager devono pensare oltre i prezzi scontati e sviluppare dei metodi per offrire prezzi differenziati per dare senso al livello di domanda in un dato momento. Gli hotel e le compagnie aeree usano diverse regole, a volte note come fasce tariffarie, per offrire prezzi differenti su un inventario che altrimenti sarebbe invenduto a clienti che diversamente non acquisterebbero – e allo stesso tempo previene che clienti comprino da qualsiasi parte traendo vantaggio da uno sconto che in realtà non erano andati a cercare. La tariffa di una camera in un hotel può variare a seconda di quando la prenotazione viene effettuata, il giorno richiesto per il soggiorno, il gruppo e le affiliazioni societarie che il cliente potrebbe avere. Per le compagnie aeree il sabato rappresenta una fascia tariffaria nota per distinguere i clienti business dai lei sure. La fascia tariffaria può comprendere pressoché differenti ruoli così come possono in qualche modo dare senso al cliente.
In contrasto molte spa offrono gli stessi prezzi senza tenere conto delle caratteristiche della domanda del cliente. Un numero in aumento di operatori di spa comunque ha implementato qualche tipo di differenziale di prezzo per i periodi più intensi e quelli di bassa richiesta, per esempio, prezzi di alta e bassa stagione, o prezzi per weekend e infrasettimanali. Gli speciali prendi due paghi uno sono altre alternative come i prezzi speciali per i clienti locali e i programmi per i clienti assidui frequentatori. Una buona strategia di prezzo può aiutare l’incremento del RevPATH. Noi qui discutiamo di potenziali fasce di tariffe ma prima dovremmo risolvere il problema di fissare il prezzo percepito per la bellezza.
Anche se è del tutto lecito addebitare un prezzo alto esclusivamente in base all’alta richiesta (considerato un sovrapprezzo), i clienti potrebbero risentirsi di essere sovraccaricati con prezzi diversi per lo stesso trattamento a meno che precepiscono una ragione “giusta” per il prezzo diverso ((Kahneman, Knetsch, and Thaler 1986; Kimes and Wirtz 2003). Stabilire un prezzo “pieno” durante l’alta stagione e poi offrire prezzi scontati durante la bassa stagione o in momenti meno favorevoli è visto come più giusto che imporre sovrapprezzi di fronte ad un aumento repentino di domande. Questo può essere il motivo per cui la gestione del rendimento è visto come una strategia di scontistica. Nel determinare chi paga quale prezzo, i manager devono sviluppare metodi di selezione logici che danno senso a clienti senza offendere il loro senso estetico, perché i clienti finiranno col punire chi agisce in modo ingiusto (Kahneman, Knetsch, and Thaler 1986).

 

Dott. Emanuele Addabbo

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Ridurre il tempo di cambio

Ridurre il tempo di cambio di una cabina nella SPA per “guadagnare” tempo e risorse

Riducendo l’ammontare di tempo tra i clienti (tempo di cambio) aumenta la capienza e il rendimento. Se questa operazione è ben organizzata non disturberà il cliente in partenza e accomoderà il cliente in arrivo. La riduzione del tempo di cambio è divenuta una strategia comune per i ristoranti e le compagnie aeree. Durante i periodi di intenso lavoro, i ristoranti cercano di sbarazzare e riapparecchiare i tavoli il più velocemente possibile così che i clienti successivi possano accomodarsi presto senza lunghe attese. Molte compagnie aeree lowcost vantano delle rotte di 20 minuti riuscendo così a incrementare l’utilizzo dell’aereo e il rendimento (Kimes and Young 1997). Se l’ammontare di tempo tra i trattamenti può essere ridotto da 10 a 5 minuti, ad esempio, si possono programmare più appuntamenti e potenzialmente il rendimento aumenterà ( è chiaro che se si riduce il tempo di cambio tra i trattamenti bisogna considerare l’impatto che ciò ha sul terapista). Un risultato simile si può ottenere sviluppando una buona comunicazione tra i terapisti e gli addetti alle pulizie così che questi ultimi siano in grado di sapere quando le stanze sono da pulire e risistemare. E’ ovvio che la direzione dovrebbe analizzare e semplificare il processo di pulizia delle cabine trattamento per minimizzare i tempi di cambio.

 

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Ridurre l'incertezza della durata.

Ridurre l’incertezza della durata del trattamento nella SPA

Gli sforzi per ridurre l’incertezza della durata sono complicati dal fatto che sebbene i clienti possono essere a conoscenza di aver acquistato un trattamento di una certa durata, la loro attenzione si basa fondamentalmente sull’esperienza e non sull’orologio. I terapisti e i manager dovrebbero lavorare per offrire un’esperienza totale e intensa della spa e farlo entro uno specifico lasso di tempo (già convenuto). Gli approcci primari al controllo della durata del trattamento semplificano il processo del trattamento assicurando che il trattamento venga completato nel tempo stabilito e anche se i terapisti sono legati alle variazioni nella gestione di un trattamento è necessario che siano allenati a rispettare i tempi dei trattamenti per mantenere consistenza.
Gli operatori della spa dovrebbero anche sviluppare sottili segnali che facciano capire al cliente che il trattamento è finito. Ad esempio, si programma la durata della musica in base alla durata del trattamento, o il terapista utilizza una campana o un rintocco per segnare la fine del trattamento. Spesso i terapisti offrono al cliente una bevanda per indicare che il servizio è completo e può così accompagnare il cliente verso la prossima destinazione/trattamento.

 

Dott. Emanuele Addabbo

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Ridurre l'incertezza degli arrivi.

Ridurre l’incertezza degli arrivi nella SPA

I direttori di spa lottano con l’incertezza del sapere se o quanti ospiti arriveranno. La maggior parte delle spa prende prenotazioni per ridurre parte di questa incertezza, ma molti destinano un piccolo spazio durante i periodi di bassa domanda per i walk-in o gli affari last minute. Le prenotazioni forniscono all’operatore della spa un’idea migliore di quando arriverà l’ospite, ma non eliminano l’incertezza dell’arrivo, poiché non tutti gli ospiti onorano le loro prenotazioni e alcuni arrivano in anticipo o in ritardo rispetto al previsto. In alcuni di questi casi la spa affronta la prospettiva di cabine trattamento non utilizzate.
Le spa che accettano prenotazioni ma vogliono diminuire l’incertezza dell’arrivo possono coinvolgere i loro clienti in gestioni degli arrivi (approcci esterni) o evitare di coinvolgere i clienti (approccio interno).
Forse il primo approccio interno è l’overbooking che essenzialmente non è usuale per le spa. Invece le spa in genere confidano sugli affari last minute per riempire vuoti inaspettati. L’approccio esterno primario consiste nello spostare la responsabilità per l’arrivo del cliente chiedendo ad esempio una caparra, garantire le prenotazioni con carta di credito o ricordando ai clienti il loro appuntamento.
Sebbene le spa non raggiungeranno mai l’overbooking quando c’è intensa richiesta, potrebbero voler indagare un approccio di riprogrammazione volontaria. La chiave per una politica di successo sull’overbooking è ottenere informazioni accurate sui clienti no-shows, le cancellazioni, i walk-in per stabilire livelli di overbooking che mantengano un livello accettabile di servizi ai clienti. Una riprogrammazione volontaria, già in uso nelle spa di alto livello, richiede una conoscenza simile di modelli d’uso.
Una riprogrammazione volontaria diviene efficace quando i manager credono che venderanno più di quanto possibile. La spa offre un trattamento premio a coloro che vogliono spostare il loro trattamento prenotato per periodi di lavoro molto intensi, in tempi più tranquilli. Una telefonata fatta con largo anticipo ai clienti che hanno già prenotato in periodi affollati con la proposta di un servizio scontato, un upgrade, un servizio aggiunto o un trattamento gratuito, affinché cambino la prenotazione per un periodo meno intenso potrebbe aumentare la buona volontà del cliente e aumentare il profitto. A differenza, spostare i clienti arbitrariamente può renderli furiosi, e farli attendere senza alcun preavviso sarebbe ben peggio. Se i clienti devono attendere molte spa cercano di compensare l’inconveniente offrendo agli ospiti un upgrade o articoli gratuiti.
Un altro modo per le spa di gestire le situazioni di eccessiva vendita (presumendo che essi abbiano spazio sufficiente) è preparare delle aree trattamento alternative (in camere o in piscina) e offrirle a prezzi scontati. In questi casi il manager della spa avrà bisogno di convocare terapisti a richiesta. Sebbene molte spa preferiscano non usare aree trattamento pensate ad hoc o chiamare terapisti a richiesta, a causa dei controlli di qualità e eventuali problemi di responsabilità, il loro utilizzo può essere preferibile al non essere in grado di servire gli ospiti nel momento in cui hanno prenotato il trattamento.
In alternativa le spa potrebbero considerare di prenotare ad un tempo impreciso, in cui non viene fornita all’ospite una conferma per un momento specifico ma piuttosto un intervallo di tempo di inizio (entro un’ora, per esempio). Quando il cliente chiama per confermare avrà la conferma per un orario entro l’intervallo di tempo stabilito o gli sarà offerto un intervallo di tempo alternativo.
Spostare sul cliente le conseguenze di un mancato arrivo è una pratica che ha guadagnato notevolmente importanza negli hotel e nelle compagnie aeree che hanno notevolmente ridotto i no-show utilizzando prenotazioni garantite o non rimborsabili. Sebbene le spa siano molto restie ad adottare una pratica simile, molte adesso richiedono una carta di credito a garanzia della prenotazione, e offrono un periodo di cancellazione breve entro 4 ore. La mancata cancellazione nel tempo stabilito comporta il pagamento di una penale che va dal 50 al 100 percento del costo del servizio. I no-show sono addebitati totalmente.
Alcune spa stanno sperimentando l’utilizzo di caparre in luogo di garanzie con carte di credito. Le spa hanno per molto tempo chiesto una caparra confirmatoria per prenotazioni in momenti speciali (festa della mamma, San Valentino), sebbene questa pratica può incontrare la resistenza del cliente nei periodi di bassa richiesta. Piuttosto che richiedere un deposito in qualsiasi forma, alcune spa chiamano i loro clienti il giorno prima per riconfermare la prenotazione. La chiamata ricorda al cliente la prenotazione e gli offre la possibilità di cancellare al momento se ce n’è bisogno. Le telefonate creano anche una previsione ragionevolmente solida del numero dei clienti che intendono onorare le loro prenotazioni.

 

Dott. Emanuele Addabbo

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business turning back time

Gestione di leve strategiche come la “durata del trattamento”.

 

Anche se le spa sembrano possedere le condizioni necessarie per una gestione del rendimento, noi vi vediamo la piccola prova che dimostra che esse assumono un approccio strategico per utilizzare i meccanismi di richiesta-gestione.
Una strategia di gestione del rendimento di successo è implicata nell’effettivo controllo della domanda del cliente e l’uso della gestione del tempo e del prezzo (Kimes et al.1998). Quando utilizzate in modo appropriato queste leve possono essere strumenti per aumentare il RevPATH.

Gestione del tempo
Gli operatori di spa di solito affrontano una durata prevedibile di utilizzo dei servizi da parte del cliente poiché essi vendono specificamente intervalli di tempo. Per permettere di ottenere migliori opportunità di gestione del rendimento e un RevPATH più elevato, i direttori di spa dovrebbero considerare di esercitare un controllo maggiore sui tempi dei trattamenti. Per fare ciò possono affinare la definizione di durata, o ridurre l’ammontare di tempo tra un trattamento e l’altro (vedi esempio 3)

Business timeRidefinizione di durata

Sebbene le spa vendano esplicitamente tempo,molti ospiti considerano di aver acquistato un’esperienza. Il trucco è assicurarsi che gli ospiti ricevano l’esperienza che desiderano mentre la spa mantiene il controllo sulla durata del trattamento. I ristoranti eccellenti sperimentano un problema simile ma più complicato poiché non possono propriamente vendere tempo ( ad es. non si è mai sentito in genere chiedere agli ospiti per quanto tempo avranno bisogno del tavolo), ciononostante devono riuscire a gestire la durata del pasto per avere successo.

Di solito le spa offrono trattamenti in blocchi di un’ora, o a volte di 90 minuti. In alcune spa i trattamenti di un’ora significano in realtà trattamenti di 50 minuti più 10 minuti per pulire e preparare la stanza. Gli operatori della spa possono considerare di offrire diverse durate di trattamento ( forse 30 minuti, 40 minuti o anche 2 ore) o richiedere ai clienti di acquistare trattamenti multipli durante i periodi di lavoro più intensi.

 

Dott. Emanuele Addabbo

 

RevPATH

Strategie basate sul (RevPATH) Ricavo Medio Orario

Una volta che gli operatori capiscono le configurazioni del loro RevPATH, possono sviluppare strategie per affrontare periodi di alto e basso RevPATH. Durante i periodi di basso RevPATH i manager possono sia provare ad attirare più clienti incrementando l’utilizzo della spa, sia contare su una vendita di tipo promozionale per aumentare la percentuale di spesa. Durante i periodi di alto RevPATH, d’altra parte, gli operatori possono considerare di ridurre la quantità di tempo tra i trattamenti o offrire solo trattamenti premium.
Il calcolo di RevPATH può essere utilizzato a livelli diversi di analisi e per scopi diversi. A livello di spa individuale, i manager possono decidere di sviluppare figure orario per il RevPATH per aiutare lo sviluppo di una strategia di gestione del rendimento più adatta alla propria spa.
Il RevPath può essere utilizzato anche per valutare l’efficienza dei manager. Ecco come potrebbe funzionare. Supponiamo che il manager della nostra ipotetica day spa con 20 cabine voglia capire il suo modello di RevPATH orario di Settembre: ottenendo i dati dalle prenotazione della spa o dal sistema POS, il manager rileva che il momento in cui la spa realizza il più alto RevPATH è di sabato da mezzogiorno alle 16.00 e la domenica dalle 13.00 alle 15.00 e che il periodo in cui realizza il più basso è infrasettimanale prima delle 11.00 (vedi esempio 2).

Esempio 2 Tabelle SPA

Il manager può usare questa informazione per aiutare lo sviluppo di tattiche di gestione del rendimento specifiche per periodi di alto e basso RevPATH.
Ad esempio durante i periodi molto pieni il direttore potrebbe voler considerare di richiedere una carta di credito a garanzia della prenotazione, riducendo l’ammontare di tempo tra trattamenti, oppure offrire servizi eccellenti. Durante i periodi meno intensi si può considerare di offrire trattamenti a prezzi speciali per i clienti che possono usufruire della struttura infrasettimanalmente, come giovani mamme, pensionati, nello sforzo di aumentare richiesta.

Dott. Emanuele Addabbo

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Misurare il rendimento economico di una SPA o Centro Benessere

Poiché abbraccia la capacità di utilizzo e la media delle spese, il rendimento (o contributo) per trattamento-ora disponibile è un indicatore migliore del rendimento che genera prestazioni di una spa che rappresentano le misure comunemente utilizzate che abbiamo appena menzionato. RevPath indica la percentuale a cui il rendimento è generato e cattura la compensazione tra la percentuale delle spese e uso delle attrezzature. Se le percentuali di occupazione aumentano così come diminuiscono le spese medie, ad esempio, una spa può ancora realizzare lo stesso RevPATH. Al contrario, se una spa può aumentare la spesa media, può mantenere lo stesso RevPATH con un utilizzo di attrezzature ridotto. Il bilancio tra percentuali medie e uso di attrezzature dipende in parte dalla tipologia della spa. Le spa ad alto livello, per esempio, possono voler mantenere alti i prezzi per assicurare una bassa occupazione e mantenere un’atmosfera calma per far sperimentare al cliente relax e sottolineare l’esclusività della spa.

Il RevPATH può essere calcolato moltiplicando l’occupazione delle cabine dei trattamenti per media di spesa a persona relativa ai trattamenti e dividendo il reddito per il periodo di tempo in questione (ad es. parte di giorno, giorno o mese) per il numero di ore di trattamento disponibili in quell’intervallo. Per esempio, presumiamo che una spa di un resort abbia il 70 percento di occupazione di cabine trattamento, e una spesa media sui trattamenti per persona di $200 (escludendo la vendita al dettaglio). Il suo RevPATH è $140 (calcolato moltiplicando il 70 percento della sua occupazione per $200 di spesa media per persona). Alternativamente, presumiamo che una spa con 20 cabine trattamento renda $1600 il venerdì tra le 18.00 e le 19.00. il suo RevPath sarà di $80 ($1600/ [20 cabine x 1 ora]). Allo stesso modo, se questa stessa spa guadagna $8000 in un periodo di trattamenti di quattro ore, il suo RevPATH sarà $100 ($8000/[20 trattamenti x 4 ore]), oppure $8000/80 ore disponibili di cabine per trattamenti.

Esempio 1 Tabelle SPA

L’esempio n. 1 fornisce una spiegazione ipotetica di questo principio. I quattro operatori di spa ottengono lo stesso RevPATH ($72calcolato moltiplicando la percentuale di occupazione per la spesa media a persona), ma ognuno lo raggiunge in modo differente. La spa A ha un uso di struttura del 40 % e una spesa media di $180, mentre la spa D ha un rapporto d’uso del 90% ma una spesa media di $80. Anche gli operatori di spa B e C hanno realizzato un RevPATH di $72 ma con un differente uso di facilità e statistica di spesa media.

I numeri della spa di tipo A sono tipici di una spa di alto livello in cui l’operatore preferisce avere un’occupazione più bassa e offrire un ambiente rilassante, ma deve compensare per questa occupazione più bassa avendo una spesa più alta per ospite. Al contrario, i numeri di una spa di tipo D sono comuni per una day spa che ha una spesa media per ospite bassa. Per compensare le percentuali più basse, l’operatore di questa spa deve raggiungere un alto volume d’affari. La compensazione tra occupazione e spesa media è strategica e deve essere attentamente considerato quando si decide di collocare una spa.

Dott. Emanuele Addabbo

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Misurare il successo in una SPA con il Ricavo Medio Orario (RevPATH)

La focalizzazione sul RevPath ha delle implicazioni notevoli sul modo in cui una spa è gestita e valutata. Molti manager attualmente misurano il successo delle loro spa registrando il numero di clienti servito, la media di spesa per ospite, l’utilizzo di terapisti e stanze per trattamenti, percentuale di rendita di vendita al dettaglio, rendimento per metro quadrato, rendita per trattamento, e nel caso di hotel o di spa in resort tariffa attrattiva per il cliente o rendimento spa per cabina occupata dal cliente. Mentre tali misure sono preziose per molti scopi, esse non riflettono esplicitamente la prestazione della spa rendimento-produzione.

Il RevPATH, d’altra parte, combina informazioni dalla spesa media per cliente e utilizzo delle cabine per trattamenti (o occupazione), per offrire una misura del flusso di rendimento attraverso il sistema e indicare come la spa sta utilizzando efficacemente la sua capacità produttiva. I flussi di rendimento variano in base alla location, modello di affari, e tipologia di spa, ma di solito una spa produrrà dal 70 all’85 percento del suo rendimento dai trattamenti (viso e corpo e altri); dal 5 al 20 percento dalla vendita al dettaglio; e oltre il 15 percento da altre risorse quali fitness, benessere, nutrizione, seminari e workshop.

 

Dott. Emanuele Addabbo

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