La variabilità della domanda nelle SPA

La richiesta del cliente varia nel corso dell’anno, della settimana, del giorno, e delle ore del giorno. A seconda del tipo e dell’ubicazione della spa, la domanda può essere più alta nei weekend, in alta stagione, o nel tardo pomeriggio o sera. Ogni direttore di spa deve essere in grado di prevedere la richiesta di operazioni relativa al momento,così da stabilire il prezzo giusto e prendere decisioni circa la capacità-ripartizione per gestire poi i periodi di spalla. Inoltre la durata del trattamento può variare. Alcuni trattamenti possono durare un’ora, altri quarantacinque minuti, altri ancora novanta minuti, a seconda del trattamento e delle preferenze del cliente. Oltre questo problema, gli ospiti possono combinare i trattamenti durante una lunga visita alla spa, con pacchetti che partono da due ore a mezza giornata (tre o quattro ore) o un’intera giornata (più di sei ore).

Gli operatori della spa devono essere anche consapevoli della loro definizione di tempo del trattamento. Spesso un’ora di trattamento dura solo cinquanta minuti, lasciando dieci minuti di spazio ai clienti per cambiare stanza. Alcuni ospiti sono piuttosto consapevoli della durata del trattamento e sono consci se il loro trattamento dura cinquanta o sessanta minuti pieni.

 

Dott. Emanuele Addabbo

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Differenziare i prezzi nelle SPA per incrementare le vendite

L’industria della spa, come molte altre, ha alcuni clienti che sono estremamente sensibili al prezzo. Questi clienti potrebbero voler prenotare un trattamento ad un’ora poco allettante o in una cabina meno desiderabile se possono ottenerne prezzi scontati. Al contrario, altri clienti possono essere insensibili al prezzo e desiderosi di pagare un surplus per poter effettuare il trattamento nell’ora preferita, scegliere la stanza del trattamento e il terapista. Avendo sollevato il problema della scontistica, ci rendiamo conto dei suoi pericoli. Quando si decide di offrire prezzi più bassi, gli operatori devono prestare particolare attenzione agli effetti che qualsiasi variazione di prezzo può avere sulla tutela degli ospiti abituali. Non solo le riduzioni di prezzo possono infastidire i clienti abituali che hanno pagato il prezzo pieno, ma l’afflusso di ospiti attratti da opportunità scontate può interferire con i clienti abituali. Una spa è una sorta di santuario per molti clienti e se non se ne si prende cura, avere un segmento di mercato più largo (e differente)nella spa può colpire in maniera avversa l’esperienza tradizionale della spa.

 

Dott. Emanuele Addabbo

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Analisi e controllo dei costi nelle SPA come fattore critico di successo

La gestione del rendimento funziona meglio nelle aziende che hanno costi fissi relativamente alti e costi variabili relativamente bassi. Questo descrive spa con le loro a volte elaborate strutture e costi di lavoro essenzialmente fissi (o almeno una percentuale fissa di costo-lavoro). Le vendite delle spa devono generalmente generare reddito sufficiente per coprire costi variabili e compensare almeno alcuni costi fissi. A seconda dell’ubicazione geografica della spa, il lavoro può essere considerato un costo fisso o variabile. Ad esempio, come spiegato dall’analista Andrew Gibson (comunicazione personale, 2008), in Asia, dove la maggior parte dei terapisti sono su salario e l’intervallo dei costi del lavoro varia da un minimo del 20% ad un massimo del 60% del costo del trattamento, il lavoro è spesso considerato come un costo fisso. Al contrario in Nord America, dice Gibson, alla maggior parte dei terapisti viene pagata una somma per trattamento e il lavoro è considerato un costo variabile, sebbene il costo del lavoro è una percentuale sconosciuta. Gli altri costi variabili includono costi delle vendite del trattamento, che variano virtualmente da zero ( per trattamenti in cui non si utilizzano prodotti, come il massaggio thai o lo shiatsu) fino al 15%. In questo modo le spa hanno una flessibilità di prezzi e possono ridurre i prezzi durante i periodi di bassa domanda.

Poiché la gestione del rendimento ha un potenziale maggiore in operazioni con un coefficiente costo di costi alti fissi su costi variabili bassi, esso offre una maggiore opportunità di rendimento nelle spa che considerano il lavoro come un costo fisso. Ciò non significa che la gestione del rendimento non può aumentare il rendimento nelle spa che trattano il lavoro come un costo variabile, ma che non può offrire lo stesso livello di ritorno. Noi diciamo ciò solo perché quando i costi del lavoro sono variabili e i terapisti sono pagati per trattamento, il costo possibile di un tempo di trattamento invenduto deriva da una cabina vuota e non dal costo per pagare lo staff.

 

Dott. Emanuele Addabbo

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Ciò che non vendi per quell’ora, non lo venderai mai più. L’inventario super deteriorabile della SPA

Inventario deteriorabile. Si potrebbe pensare all’inventario di una spa come le sue cabine e i suoi terapisti, invece, l’inventario di una spa dovrebbe essere pensato come tempo o, in questo caso, tempo durante il quale le capacità della spa (cabine e terapisti) sono disponibili. Se la spa non è totalmente occupata per un periodo di tempo, quella parte di inventario della spa si deteriora. Questa è la chiave alla struttura di gestione di reddito strategica, ed è l’elemento che noi crediamo stia perdendo in più approcci a gestione di reddito di spa. Invece di misurare costi o reddito per un mese determinato, gli operatori di spa dovrebbero misurare reddito o contributo per trattamento-ora disponibile (RevPATH). Questa misura cattura il fattore di tempo coinvolto negli affari delle spa. Il reddito può venire da una varietà di fonti, incluso i costi regolari dei trattamenti e quelli in promozione e i sovrapprezzi per cabine particolari e operatori.

Molte spa valutano operazioni basate sul volume delle vendite. Questo è equivalente all’efficacia misurata dagli hotel attraverso la registrazione dell’occupazione senza prestare attenzione alla percentuale media. Se da una parte un ampio volume è desiderabile, un volume da solo non fornisce informazioni riguardanti il rendimento che il RevPATH darebbe.

 

Dott. Emanuele Addabbo

 

La Gestione del rendimento di una SPA

Previsione della domanda. La domanda della spa consiste in due segmenti di mercato. Un gruppo è rappresentato dai clienti che vivono relativamente vicino alla spa, l’altro sono i turisti della zona. La domanda da parte di una tipologia di cliente o l’altra dipende dalla tipologia di spa. Le day-spa possono avvicinare il 100 % di clienti che sono residenti locali, mentre i resort o le spa di destinazione hanno tutta la loro richiesta da turisti che sono al resort.  Diversamente da molti segmenti dell’industria dell’ospitalità, gli appuntamenti per la spa non sono di solito prenotati con largo anticipo e sono per lo più stabiliti al massimo un paio di settimane prima. Molte spa danno appuntamenti solo un giorno o poche ore prima del momento del trattamento, sebbene sia vero che i resort o le spa di destinazione spesso abbiano le prenotazioni al momento in cui viene effettuata la prenotazione dell’hotel. In contrasto, le spa con ubicazione locale o le day-spa presentano un numero relativamente alto di prenotazioni nello stesso giorno.

 

Un punto chiave riguardo la domanda nella spa è che questa può essere classificata dal tipo di utente. Un utente in tempo libero è generalmente disposto a recarsi nella spa a qualsiasi ora durante il giorno, mentre un utente aziendale o altri con una fitta agenda sarebbero disponibili solo per un dato tempo durante il giorno (ad es. prima o dopo il lavoro o per un trattamento veloce durante il pranzo).

Questa dicotomia crea un’opportunità di gestione del rendimento. Entrambe le tipologie di domanda possono essere gestite, ma sono richieste diverse strategie. Tipologie diversificate di domanda costituiscono un inventario dal quale i managers possono selezionare la miscela più proficua di clienti. Per prevedere questa domanda e gestire il rendimento che genera, un operatore spa ha bisogno di compilare informazioni riguardo le proporzioni di domanda di residenti e turisti, di clienti in tempo libero o lavoratori, serali o weekendisti.  In aggiunta, il direttore deve registrare la durata del trattamento desiderata, quanto tempo prima sono prenotati gli appuntamenti, e la tipologia e durata preferita di trattamento. Localizzare modelli di cliente-arrivo richiede un sistema di prenotazione effettivo, al computer o a mano.

 

Dott. Emanuele Addabbo

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Una revisione della gestione del rendimento delle SPA

Una revisione della gestione del rendimento delle SPA.

 

La gestione del rendimento è la pratica di assegnare lo spazio giusto al cliente giusto, al prezzo giusto, al tempo giusto, così da massimizzare il rendimento o il margine di contributo (Smith, Leimkuhler, and Darrow 1992). La determinazione del “giusto” nella definizione comporta il raggiungimento del reddito più alto possibile per la SPA mentre allo stesso tempo attribuisce il più alto valore o servizi o al cliente. Il problema del miglior servizio al cliente è particolarmente importante per le SPA a causa del contatto diretto col cliente attraverso l’esperienza della SPA.  Senza un equilibrio tra reddito e profitto, le tipologie di pratiche di gestione del reddito alieneranno i clienti che avranno la sensazione che la SPA ha approfittato di loro e non gli ha offerto i servizi attesi in cambio del loro patrocinio.

In pratica la gestione del rendimento ha il significato di impostare i prezzi secondo i predetti livelli di domanda così che i clienti prezzo-sensibili, disposti ad acquistare in periodi di bassa stagionalità possano farlo a prezzi convenienti e, i clienti non sensibili al prezzo che vogliono acquistare in periodi di alta stagionalità possano farlo allo stesso modo. L’applicazione della gestione del rendimento è molto efficace quando è applicata ad operazioni che hanno capacità relativamente fisse, richieste prevedibili, inventario deteriorabile, una struttura di costo adatta, differente sensibilità di prezzo in base al cliente, domanda tempo-variabile (Kimes 1989; Cross 1997). Sono questi attributi che si trovano generalmente in una forma o nell’ altra nel settore SPA.

Capacità relativamente fissa. La capacità di una spa può essere misurata dal numero di cabine adibite ai trattamenti e il tempo in cui queste sono disponibili (col fattore aggiunto di assicurare il personale adatto). La maggior parte degli operatori di SPA si approcciano all’ ottimizzazione del reddito riempiendo le cabine per i trattamenti, ma questo sforzo può essere limitato da modelli di domanda e numero di terapisti disponibili. In molte spa i terapisti sono specializzati e sebbene una cabina per trattamenti può risultare disponibile, il terapista può non esserlo.  Negli USA in particolare o laddove ci sono delle limitazioni sulle licenze dei terapisti, può essere difficile riempire una stanza allestita per trattamenti viso, ad esempio, quando in realtà si hanno a disposizione solo terapisti per il corpo.

Revenue Management nelle SPA e Centri Benessere

La capacità della SPA generalmente si basa su termini brevi, sebbene la SPA ha una certa flessibilità di offrire trattamenti una tantum, di prendere più terapisti, aumentare le ore di attività, cambiare la durata di un appuntamento, o ridurre il tempo che intercorre tra i trattamenti.

 

di Sheryl E. Kimes della Cornell University School of Hotel Administration

 

 

 

 

 Dott. Emanuele Addabbo

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Spa Revenue Management (Gestione del rendimento della SPA)

 

 

 

 

di Sheryl E. Kimes della Cornell University School of Hotel Administration. 

 

Come principio di base, i direttori delle spa dovrebbero essere capaci di applicare la gestione del rendimento alle operazioni delle spa. Per fare ciò comunque, è necessaria una revisione nel modo in cui molte spa hanno gestito le vendite tradizionalmente. La maggior parte dei direttori di spa prende nota di appuntamenti e esigenze del cliente, quando invece avrebbe bisogno di concentrarsi specificamente sull’elemento tempo impiegato nei loro servizi. Una misura tempo-relativa, rendimento per trattamento-ora disponibile (RevPATH), integra il prezzo e la durata del trattamento come fattori nel calcolo di reddito.

Alcuni elementi di pratica quotidiana nelle spa, come sconti e gestione della durata del trattamento, costituiscono i semi della gestione del rendimento, ma sono spesso elementi da perfezionare come misure tattiche durante periodi particolarmente poco richiesti o molto intensi. Poche spa hanno stabilito l’approccio strategico necessario per riunire quelle tattiche in una strategia di gestione del reddito coerente. Questa relazione stabilisce una struttura per perfezionare una strategia di gestione del rendimento e delineare una mappa pratica per la sua realizzazione.

I principi della gestione del rendimento che sono stati estesi dall’industria aerea a alberghi e ristoranti possono essere usati anche da operatori di spa. Per compiere questo lavoro gli spa manager devono avere una misura di tempo e rendimento.  Tale misura è data dal reddito per trattamento-ora disponibile (RevPATH). Questa misura integra il prezzo di un trattamento e la sua durata, piuttosto che rilevare semplicemente appuntamenti e esigenze del cliente.

Revenue

 

 

La gestione del rendimento per le spa deve andare oltre la semplice offerta di sconti per riempire periodi di scarsa richiesta. Piuttosto che intraprendere un approccio tattico quando il business è forte o debole, i manager necessitano di un approccio integrato. Ricerche nella gestione del rendimento. Si stima che l’industria mondiale delle spa generi circa US$ 40 miliardi all’anno ( Haden 2007). Nel 2005, le spa generarono $11 miliardi di reddito in Canada e Stati Uniti. La percentuale di crescita annuale media è del 18% in Nord America, mentre la percentuale di crescita in Asia e Regioni del Pacifico è quasi del 200%.  Non a sorpresa, le spa sono considerate il settore con la crescita più veloce nell’industria turistica (Haden 2007). Le visite alle spa negli Stati Uniti  hanno raggiunto da sole più di 130 milioni per anno nel 2006, con una percentuale di crescita annuale del 9% (International Spa Association [ISPA] 2006).nto che noi e altri abbiamo condotto, hanno esteso i problemi teoretici e pratici riguardanti le compagnie aeree, gli hotels e i ristoranti fra le altre industrie (Hanks, Noland, and Cross 1992). Finora, si è data  poca considerazione alle possibilità di gestione del rendimento delle spa (vedi Boyd and Bilegan 2003; McGill and van Ryzin 1999; Weatherford and Bodily 1992). Il business delle spa è abbastanza simile all’esercizio di hotels e ristoranti tanto che una spa dovrebbe essere in grado di applicare i principi di reddito-gestione al reciproco beneficio del cliente e dell’operatore.  Effettivamente, molte spa utilizzano differenti tipologie di pratiche di gestione del rendimento, ma il loro utilizzo è stato finora per lo più di tipo tattico. Noi qui proponiamo che un’ampia teoria gestionale permetta agli operatori delle spa di guadagnare i benefici di una gestione di rendimento strategica che a loro attualmente mancano.

Ad eccezione delle grandi catene alberghiere e dei resort con spa, si pensa che le spa siano ancora nella loro fase di sviluppo, con una crescita rapida ma con la mancanza di standard globali fissi.  L’industria non ha conosciuto se non  recentemente misure di performance finanziarie o una tabella di conti.  Nel 2003, l’ISPA, in collaborazione con l’Associazione per i finanziamenti all’ospitalità e le tecnologie professionali, rilascia la prima edizione del Sistema Uniforme del Rapporto Finanziario per Spa, e l’ISPA compila le statistiche di settore.

Un modo logico di misurare il successo nel settore spa è un approccio che punti diritto all’analisi del contributo di differenti flussi di rendimento, gestione le spese, tracciabilità della percentuale di vendita fuori dal rendimento dei trattamenti, e gestione della produttività o l’utilizzo di aree di trattamento e i terapisti. Tenendo conto delle suddette misure di rendimento, noi proponiamo in questo rapporto una struttura che mostra come la gestione del rendimento può essere applicata alle spa. Facciamo qui una rassegna di condizioni per la gestione del rendimento, delle leve strategiche disponibili per gli operatori delle spa per la gestione dei rendimenti, del modo in cui queste sono state applicate in ambiti tradizionali di gestione del rendimento, e come queste assieme ad alcuni strumenti tattici possono essere applicati alle spa.

 

Dott. Emanuele Addabbo

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Revenue Management per il Mondo del Benessere e delle SPA

 

Il Revenue Management può essere applicato alle SPA, un sistema dei prezzi dinamico che tiene conto dell’andamento della domanda del mercato, <<Ascolta e Rispondi>>. come invitava il più noto Prof. di Marketing Philip Kotler. Il  corretto utilizzo delle tecnologie disponibili (tanta) e del web e social  marketing, fanno del Revenue Management applicato alle SPA uno strumento di sicuro successo.

Wellness, benessere, SPA , termalismo, medicina estetica sono le nuove forze motrici di un’economia che ristagna, che non decolla. E’ interessante osservare come nonostante la crisi economica subita negli ultimi cinque anni, il mondo del benessere è stato uno dei pochi a continuare ad attrarre investimenti, a far crescere il numero degli addetti, a creare indotto. Tutte le stime indicano una crescente crescita del settore; l’approccio di tipo manageriale è la necessità che si impone a chi ha interessi a lavorare in questo ambito abbandonando le vecchie logiche gestionali e impiegando invece i nuovi strumenti che la tecnologia e il sapere manageriale offrono.

Il mondo del Benessere ha bisogno di Revenue Management tiene conto dell’andamento della domanda, entra in empatia con il mercato e  e ha come obiettivo la massimizzazione e l’ottimizzazione del volume d’affari. Non bastano solo belle strutture, ma saperi professionali e comportamenti organizzativi in linea con le ultime evoluzioni delle tecniche di marketing.  Il Revenue Management , molto applicato nel settore alberghiero, trae le sue origini dal settore aereo, dopo la deregulation degli anni ’70, molte compagnie precipitarono letteralmente, altre, riuscirono a trovare altre rotte con l’applicazione dello Yield Management.

Dott. Emanuele Addabbo

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Il mercato del Benessere in Italia

Il benessere è la nuova frontiera di un diverso stile di vita, che tende a prevenire piuttosto che a curare. Ma è anche adeguamento alle tendenze in corso nei costumi sociali, che impone l’affermazione dell’individuo attraverso un uso corretto della sua immagine, somma di diversi elementi che vanno dalla forma fisica, all’abbigliamento.

Benessere è anche un nuovo stile di consumo alimentare (si pensi al biologico)  e all’imperante ricorso alle interminabili diete. E’ una nuova forma d’impiego del tempo libero, del frequentare i luoghi dedicati al culto del corpo insieme a nuove forme di socializzazione.

Negli ultimi anni è cresciuta l’interesse verso la cura del corpo e la ricerca del benessere, prevale una ricerca olistica della cura personale che non tiene solo conto degli aspetti curativi ma anche di quelli edonistici. La richiesta di benessere si fa sempre più articolata e tutto il settore è attraversato da una domanda decisamente in crescita che si fa sempre più sofisticata ed esigente. Sorgono un po’ ovunque Day SPA, centri benessere, beauty-farm, stabilimenti termali con offerte che si arricchiscono continuamente con proposte mirate a rassodare, tonificare, ringiovanire, depurare detossinare non solo i corpi dei clienti ma anche la loro sfera psichica, con i vari trattamenti olistici.

Cresce il mercato del Benessere, negli ultimi dieci anni gli investimenti in questo settore sono aumentati del 10 %. Wellness, fitness, benessere, SPA, centri olistici, beauty center, centri  estetici; dietro una serie di tipologie di offerta, aumenta una domanda persistente e articolata di trattamenti e servizi.

Il numero delle aziende del settore supera 30.000, privi di una normativa che li disciplina, se non con un’unica legge la N.1/90 che disciplina l’attività dell’estetista; qualche proposta di legge è stata presentata in Parlamento ma giace in attesa di discussione e approvazione.

A Milano nel 1995 i Centri Benessere erano appena 4 attualmente ne sono attivi 403, soltanto nel 2010 ne sono stati aperti 130 uno ogni 72 ore.

Il settore è attraversato da notevoli interessi sia sul piano degli investimenti e sia sul fronte dell’occupazione che ne deriva in termini di addetti, con ruoli specialistici; sono circa 70.000 le persone direttamente coinvolte in questo ambito, ma la richiesta di esperti aumenta costantemente.

Il giro d’affari è di circa 21 miliardi di euro, con un trend in crescita. Un mercato che è cresciuto solo negli ultimi 5 anni del 10% ultimi, malgrado la crisi, si presagisce all’orizzonte quello che sarà il grande business del futuro. Cresce di pari passo la domanda di professionisti addetti al settore con diverse specialità, dalle professioni sanitarie a quelle tipicamente aziendalistiche. Il benessere ha bisogno di nuovi manager che sappiano coniugare l’offerta sempre più variegata e sofisticata con una crescente domanda che deve ancora strutturasi per tipologia e settore. Le destinazioni turistiche e le strutture che vi operano risentono fortemente della loro capacità di assicurare servizi legati alla sfera del benessere, poiché, questa pare che sia una leva fortemente trainante nel scegliere la propria destinazione o l’albergo dove soggiornare per chi viaggia.

Dott. Emanuele Addabbo

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Tu chiamale se vuoi … prestazioni

Lucio Battisti le chiamava ”Emozioni”, il mondo de Benessere le chiama “Prestazioni” : massaggi, trattamenti estetici, sedute , cicli, applicazioni ecc.

I Revenue Manager,  gli addetti  al settore che si occupano prima dei RICAVI  e poi dei COSTI, i veri SPA Manager, chiunque  lavori nel mondo del benessere con un sensibilità maggiore alla parte economica  e gestionale, capirà che piuttosto che Prestazioni  i Centri Benessere e le SPA  vendono  TEMPO !

Il loro principale indice di ricavo si chiama RevPATH (Revenue per avaible treatment-hour )  ovvero: Ricavo Medio Orario !  E’ il corrispondente del  RevPAR  (Revenue per avaible room) per il mondo degli Hotel.

Questo tipo di approccio, questa nuova visione, il nuovo paradigma non è trattamenti e prestazioni vendute ma quantità di tempo/prestazioni erogato. Nei programmi del corso di SPA Manager  organizzati dalla Team Management, il Revenue Management applicato alle SPA  è il tema centrale di tutto il corso. Perché é da qui che si deve ripartire e impostare i propri ragionamenti gestionali: quanto ricavo mediamente ogni ora di servizio erogato. E’ un dato che ottengo dividendo il fatturato di un dato periodo( giorno, settimana, mese, anno) per il numero delle ore di prestazioni erogate.

Es. Il mio Centro è aperto per 10 ore, dispongo di una sola cabina e di un solo operatore, oggi ho incassato 640,00 €  dai miei 7 trattamenti erogati. Il mio Ricavo Medio è dato da 640,00: 10 ore di operatività.

Il mio RevPath sarà  di 64,00 € ora !

Il Revenue Management nelle SPA e Centri Benessere lo si può così come lo si applica già con grande successo nel sistema dei trasporti aerei e nel mondo alberghiero, poiché sussistono le medesime condizioni:

 – Capacità relativamente fissa (cabine, operatori)
 – Previsioni della domanda (programmazione delle prenotazioni)
 – Inventario deteriorabile (no cabine o terapisti ma tempo)
 – Una struttura dei costi adatta (alti costi fissi, bassi variabili)
 – Differente sensibilità al prezzo in base al cliente
 – Domanda tempo-variabile (periodo di richiesta e durata del trattamento)
A questo punto La SPA Manager devono farsi la domanda:
Quanto dev’essere il mio RevPATH (Revenue per avaible treatment-hour ) ovvero: Ricavo Medio Orario? 

   

Dott. Emanuele Addabbo [button_icon icon=”none” url=”https://www.teammanagement.it/contatti/” blank=”true” size=”middle” colour=”green”]Contattami[/button_icon]