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Il revenue management per le SPA e i Centri Benessere

Le Spa, diffuse su tutto il territorio nazionale, rimangono Croce e Delizia degli albergatori alle prese con un servizio molto richiesto e poco venduto. Le SPA hanno registrato nell’ultimo decennio un forte tasso di crescita sia per investimenti che per addetti, ma ciò che è mancato (… e ancora manca) è un modello di gestione, come il Revenue Management, che tenga conto di alcuni principi ricorrenti nel mondo dei servizi per l’ospitalità, si pensi al sistema dei trasporti aerei o a quelli della ricettività.
Alcuni dati:
– 6 su 10 perdono nella gestione ma guadagnano vendendo camere a prezzi maggiorati perché comprendono l’accesso gratuito alla Spa;
– 8 su 10 stanno risparmiando su biancheria ed energia e fanno funzionare la Spa a singhiozzo;
– 2,7 su 10 perdono clienti e smettono di operare nel giro di 18 mesi.
Perché accade questo? Le SPA e la loro gestione vengono delegate a persone che hanno un’esperienza operativa con l’estetica, con il wellness, con il beauty, con protocolli per lo snellimento del corpo e il miglioramento dell’immagine, ma queste importanti professionalità vanno arricchite con metodi e strumenti che portino, quello che è un semplice reparto d’azienda a un vero e proprio centro di profitto.
Va innanzitutto compreso quella che è la dinamica del business, che regola un centro di costo e di ricavo importante come la SPA. Le SPA hanno un forte impiego di personale specializzato e di impianti come le cabine beauty, cabine massaggi, vasche idromassaggio, piscine, saune e bagni turchi e a queste corrispondono costi elevati sia in termini di manutenzione che di consumo energetico, oltre che di biancheria e una costante pulizia.
Va da se, che per coprire gli elevati costi di gestione di una SPA, si dovranno formulare prezzi alti che permettano di coprirli e generare, se rimane, anche un po’ di profitto. Pertanto, le SPA rimangono vuote, vista la forte barriera d’ingresso che è rappresentata dai prezzi elevati.
Qui nasce il dilemma dell’albergatore: se non ce hai una SPA non vendi camere e perdi attrazione per la struttura, se ce l’hai invece, produci perdite che inficiano negativamente sulla gestione complessiva della struttura! Cosa fare?
Per uscire da questo dilemma, bisogna porsi la domanda giusta, che ha in sé già parte della risposta che cerchiamo, ovvero domandarci: ma cosa vende veramente una SPA ?
Le SPA non vendono semplicemente, trattamenti o prestazioni ma fondamentalmente due elementi importanti: IL TEMPO e le RELAZIONI.
Tutto il business di un centro benessere, orbita intorno a questi due fattori fondamentali, tempo e relazioni. Le SPA vendono un’esperienza dal punto di vista del cliente, ma ciò che genera il ricavo è sul tempo/prestazione erogato.
Il vero costo di una prestazione, non varia per il costo orario dell’estetista o del massaggiatore e per l’incidenza dei costi marginali (bassi) sostenuti, ma piuttosto, per il tempo inutilizzato degli operatori pur essendo retribuito. Se i prezzi delle prestazioni o dei trattamenti rimangono alti è molto probabile che saranno più i trattamenti invenduti che quelli venduti, più gli operatori non impiegati che quelli impiegati.
Ciò da cui bisognerebbe partire per cominciare a costruire i propri ragionamenti legati ai ricavi è quante prestazioni o trattamenti possono essere venduti in un giorno?
Basta moltiplicare il numero delle cabine per il numero degli operatori e moltiplicarlo per il numero delle ore in cui un SPA è aperta. Otterremo il numero delle prestazioni orarie disponibili
Se moltiplichiamo la quota delle ore disponibili per il loro prezzo medio e si avrà il fatturato potenziale; dividendo questo con il fatturato realizzato avremo il tasso di utilizzo di una SPA.
Se ancora dividiamo il nostro fatturato realizzato con il totale delle ore di prestazione vendute, otterremo un importante indicatore che è il nostro Ricavo Medio Orario (RevPATH: Revenue per Available Treatment Hour).
Il ricavo medio orario è fortemente condizionato anche dal secondo fattore, le relazioni. Il ricavo realizzato altro non è che la somma del numero della prestazioni per il suo prezzo medio, ma le prestazioni sono vendute ad un numero variabile di clienti che la SPA è stata in grado di attirare e fidelizzare; va da se, che se i prezzi alti ostacolano questo processo, allora, la strategia tariffaria va rivisitata.
Qui si apre la strada per un altro ragionamento che è quello del Revenue Management applicato nella SPA…

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Dott. Emanuele Addabbo :  Contattami

Idee generative di valore economico

Intervista al Dott. Addabbo al termine del suo intervento alla BTM di Lecce

Il pubblico numeroso ha partecipato all’intervento del Dott. Emanuele Addabbo Business Coach e fondatore della Team Management  sull’Hospitality Business Coaching che si è tenuto a Lecce il 17 febbraio 2017; ecco un breve passaggio dell’intervista fatta dalla tv trm h24:

 

Video dell’intervento sull’Hospitality Business Coaching alla BTM di Lecce il 17 febbraio 2017

Hospitality Business Coaching: la creazione del valore economico nell’industria dell’ospitalità.

Il Business Coaching è una relazione professionale tra un Coach e il suo cliente, il coachee; è uno strumento per lo sviluppo e il miglioramento organizzativo. A differenza della formazione che avviene in un’aula, in un ambiente protetto, il Business Coaching, invece, interviene direttamente sul campo, nei luoghi di lavoro, dove l’agire si sostituisce alla dialettica e si traduce in azioni concrete da apportare all’interno della propria organizzazione modificando la sfera dei comportamenti produttivi.
Il coaching può essere paragonato a ciò che i greci chiamavano la práxis (greco πρᾶξις) cioè l’agire in vista di uno scopo. Il coach aiuta il coachee (cliente) a guardare nella direzione giusta; a fissare lo sguardo su obiettivi che devono essere ben formati, ben definiti e coerenti con la Mission e la Vision aziendale.
Visualizzato l’obiettivo, definito lo scopo (in latino scopos, cioè tenere bene in vista, ciò su cui rivolgo lo sguardo) si stabiliscono i mezzi e i tempi per raggiungere tale risultato che poi saranno misurati sia in chiave economica che in chiave di benessere organizzativo (con un’attenta analisi del clima aziendale che si è venuto a creare grazie all’intervento

del coaching sull’organizzazione).

Dott. Emanuele ADDABBO

Business  Coach e fondatore della Team Management  società  di consulenza e formazione per il turismo.

E’ consulente-formatore per le imprese del turismo e del mondo alberghiero, si occupa di business coaching per l’industria dell’ospitalità.  E’ autore del libro Hospitality Business Coaching pubblicato nel a novembre del 2016.

Dottore Magistrale in Economia del Turismo, ha conseguito la Laurea Specialistica presso l’Università  degli Studi di Perugia, facoltà  di Economia, con indirizzo Gestionale – Formativo e presso la stessa facoltà ha conseguito una Laurea triennale in “Economia e Gestione delle aziende turistiche”.

Ha ricoperto funzioni manageriali presso importanti multinazionali come: Marriott Italia SpA presso la sede di Roma e Sodexho SpA prima presso la sede di Milano e successivamente alla direzione generale di Parigi.

Attualmente è impegnato come Business Coach  nel mondo dell’ospitalità, assiste aziende su tutto il campo nazionale che operano dal mondo alberghiero alla ristorazione. E’ Executive Coach di numerosi imprenditori  e di manager con importanti ruoli di responsabilità.

 

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Albert Einstein – Lettera sulla crisi

Non possiamo pretendere che le cose cambino, se continuiamo a fare le stesse cose. La crisi è la più grande benedizione per le persone e le nazioni, perché la crisi porta progressi. La creatività nasce dall’angoscia come il giorno nasce dalla notte oscura. È nella crisi che sorge l’inventiva, le scoperte e le grandi strategie. Chi supera la crisi supera se stesso senza essere “Superato”.

Chi attribuisce alla crisi i suoi fallimenti e difficoltà, violenta il suo stesso talento e da più valore ai problemi che alle soluzioni. La vera crisi, è la crisi dell’incompetenza. L’inconveniente delle persone e delle Nazioni è la pigrizia nel cercare soluzioni e vie d’uscita. Senza la crisi non ci sono sfide, senza sfide la vita è una routine, una lenta agonia. Senza crisi non c‘è merito.

È nella crisi che emerge il meglio di ognuno, perché senza crisi tutti i venti sono solo lieve brezze. Parlare di crisi significa incrementarla e tacere nella crisi è esaltare il conformismo, invece, lavoriamo duro. Finiamola una volta per tutte con l’unica crisi pericolosa, che è la tragedia di non voler lottare per superarla.

Albert Einstein – 1929

 

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L’applicazione del Revenue Management nelle SPA

SPA, centri benessere, centri wellness e fitness sembrano soffrire tutte dello stesso problema: non aver ben compreso le logiche del mercato! I gestori,  gli SPA Manager,  gli imprenditori coinvolti nel settore sembrano essere avulsi dal sistema economico nel quale operano; di fronte ad un evidente calo dei consumi  e dei redditi disponibili i listini presenti nelle SPA rimangono quelli elaborati al momento della loro apertura, con prezzi fissi e che talvolta corrispondono al 10% del salario medio italiano. L’effetto di tale approccio è che le SPA rimangono vuote. Da essere santuari del benessere fisico diventano luoghi di culto del  proprio fallimento.

Il Revenue Management, che non trova ancora la sua accurata applicazione nelle SPA ha un approccio completamente diverso; la prima l’analisi che si pone è la misurazione del suo RevPATH, ovvero, il suo rendimento medio orario.

Come si calcola:

  • Se una SPA dispone di 10 cabine e il suo fatturato in 4 ore di prestazione è 1.600,00 € significa che ha un rendimento medio orario di 40,00 € (1.600,00 € : 4 ore = 400,00€ per ogni ora di servizio;  dividendolo ancora una volta per il numero delle cabine disponibili sarà uguale a 40,00€ l’ora) .
  • Se una SPA ha un’occupazione al 70% e una spesa media di 100,00 € l’ora il suo rendimento (RevPATH) è di 70,00 € l’ora.

Questi sono solo alcuni degli esempi per calcolare il rendimento medio per ogni ora di prestazione; da questo importante dato, che si ottiene facilmente disponendo di un po’ di informazione sulle vendite, lo SPA Manager avrà una visione più chiara sui suoi risultati di gestione, ma soprattutto, su ciò che è possibile ancora ottenere i termini di reddito orario.

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Workshop Alberghiero Internazionale di Revenue

Workshop AlberghieroWorkshop Internazionale di Revenue Management Alberghiero
14 – 15 – 16 Novembre 2014
HOTEL CAPANNELLE**** ROMA ITALIA

Il Revenue Management Alberghiero è un insieme di strategie atte ad incrementare le vendite e massimizzare i profitti attraverso la gestione di differenti componenti come segmentazione e previsione della domanda, la formazione dei prezzi, l’analisi dei dati storici e la gestione della capacità con particolare attenzione verso le tecniche di vendita ed i canali della stessa.
Tre giorni di formazione con il Prof. Franco Grasso, organizzati in moduli tematici complementari ed interagenti tra di loro orientati all’analisi della tematica Revenue ed alla sua corretta applicazione. Verranno proposte: sessioni formative orientate allo studio ed all’approfondimento delle leve del Revenue Management; sessioni tematiche durante le quali attraverso l’esposizione di Case History si passerà dall’approccio teorico a quello pratico del Revenue ed una serie di eventi collaterali caratterizzati dal corso formativo propedeutico “A, B, C….Revenue”, dagli incontri “one to one” con il Prof. Franco Grasso ed il Revenue Team, dall’uno contro tutti “Franco Grasso Vs Tutti” ed al Premio “Revenue Got Talent”.
Un evento unico nel panorama internazionale della formazione professionale alberghiera.
“Il mondo è effettivamente cambiato: oggi la conoscenza è alla portata di tutti e la sensibilità al prezzo è molto più accentuata […] Sono molti coloro i quali cercano il prezzo giusto indipendentemente dalla destinazione. L’importante è spostarsi, conoscere nuovi angoli del mondo: l’importante è VIAGGIARE!
Capire questo aiuta a traghettare gli imprenditori alberghieri verso una gestione commerciale e tariffaria revenue […]. A cavallo tra il 2014 e il 2015 questa transizione sarà completata e ci saranno due sponde: quella degli alberghi revenue e quella degli alberghi non revenue. Sarà estremamente importante stare sulla sponda giusta.
Il revenue è uno strumento stupendo che favorisce tutti: l’albergatore aumenta i suoi ricavi e quindi i suoi guadagni, il cliente risparmia e magari, grazie ai prezzi contenuti, riesce a fare vacanze più lunghe o più numerose, l’indotto si avvantaggia, l’economia gira.”
tratto da “Oltre il Revenue Management Alberghiero” – Franco Grasso
Struttura Convenzionata per Pernottamenti:
Hotel Capannelle Roma – Via Siderno, 37 – Roma (RM) – ITALIA – Tel.: +39. 06 710600 | Fax +39.06 71060640 – Mail: booking@hotelcapannelle.it
Tariffa Revenue: camera dus 34 euro., camera doppia 39 euro
Le quotazioni si intendono per camera e per notte e comprendono: ricca prima colazione a buffet, parcheggio interno ed internet wi-fi.
Si consiglia la prenotazione telefonica specificando come causale “Workshop Internazionale di Revenue Management Alberghiero”.
La Segreteria rilascerà ai partecipanti attestato di frequenza e materiale didattico.
Le attività formative, in lingua italiana, saranno tradotte simultaneamente in tre lingue: inglese, francese spagnolo e tedesco.
La partecipazione al corso è GRATUITA, subordinata all’iscrizione e riservata
esclusivamente a proprietari di strutture ricettive, imprenditori del settore ricettivo,
con un numero massimo di 2 partecipanti per azienda.
Per info: hotelrevenuem@gmail.com
Segreteria Organizzativa : 347-9368582 / 342-5887935

Gestione delle tariffe in alta e bassa stagione nella SPA

ALTA STAGIONE

Le strategie di RevPATH per periodi caldi si concentrano sull’aumento del numero di clienti che sono serviti al prezzo massimo con la gestione migliore della durata del trattamento e sconti limitanti. Per esempio, gli operatori spa possono decidere di istituire strategie di gestione degli arrivi come richiedere garanzie con carte di credito o depositi non rimborsabili, essi possono richiedere di ridurre la durata del trattamento o imporre limiti di durata, o potrebbero ridurre l’ammontare di tempo tra trattamenti. Inoltre gli operatori possono scegliere di limitare la disponibilità di prezzi scontati e sviluppare pacchetti prezzo premium che includono il miglioramento dei servizi.

BASSA STAGIONE

Durante i periodi di bassa stagione, la spa può servire clienti aggiuntivi, così questo è il momento di fare promozioni e sconti intesi a incanalare domanda. Ad esempio, si possono sviluppare promozioni che hanno come bersaglio un certo segmento di mercato ( come i residenti locali o gli anziani) e trattamenti due per uno o altri pacchetti creativi.
Se il periodo in questione è alto o basso, i manager dovrebbero analizzare l’impatto potenziale sull’occupazione e il RevPATH di ogni azione e stimare anche il possibile ritorno sull’investimento per ogni raccomandazione per assicurarsi di aver preso una decisione prudente.

Perfezionare i cambi.

Affinché la gestione del rendimento della spa abbia successo gli operatori della spa devono assicurarsi che i manager e gli altri impiegati comprendano chiaramente il suo scopo e il suo funzionamento. Questo richiede un programma di addestramento posizione-specifico che aiuta gli impiegati a capire il loro ruolo nella gestione del rendimento della spa e come questo possa essere benefico per la spa e gli impiegati. Ad esempio i manager possono spiegare quanto sia importante il ruolo del receptionist poiché in base a come gestisce gli appuntamenti e applica le pratiche di gestione del rendimento della spa nelle prenotazioni avrà un effetto diretto sulle performance della spa. Più specificamente la loro performance può essere misurata in termini di reddito medio per prenotazione e il manager può collegare questa misura di rendimento al rendimento della spa o agli obiettivi di vendita.
Allo stesso modo i manager possono spiegare ai terapisti come ognuno dei trattamenti che effettuano contribuisca al rendimento della spa, particolarmente al margine. Cioè i terapisti dovrebbero sapere come quel trattamento aggiuntivo che hanno fatto ha fornito una certa somma alle vendite totali del giorno e come se continuano nell’effettuare un appuntamento in più al giorno essi contribuiranno in maniera sempre maggiore al rendimento mensile e annuale della spa. Un criterio di performance possibile che lega gli obiettivi nella gestione del rendimento potrebbe essere reddito di trattamento medio per ora per ogni terapista.
Inoltre gli operatori dovrebbero creare criteri di performance come quelli menzionati sopra (comunemente indicati anche con indicatori chiave di performance KIP) per ogni impiegato che si collega agli obiettivi della gestione del rendimento, e sviluppare programmi di incentivi per gli impiegati per adempiere gli obiettivi della gestione del reddito.

Esaminare le conseguenze.

Come per tutte le pratiche d’affari, il successo del programma di gestione del rendimento della spa non può essere assicurato senza misurare i risultati. Dopo aver stabilito le linee di base e aver implementato le tattiche di gestione del rendimento, gli operatori devono sviluppare un sistema per misurare le performance. Gli operatori possono misurare il successo del loro programma di gestione del rendimento esaminando il RevPATH, l’occupazione delle cabine, il rendimento e comparando queste alle performance delle linee di base.

Dott. Emanuele Addabbo
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Sviluppare una gestione del rendimento della SPA e Centri Benessere

Quando si sviluppa un sistema di gestione del rendimento un operatore spa deve prima deve comprendere le condizioni in cui versa la spa e le sue possibilità (Kimes 1999). Seguendo ciò, l’operatore deve valutare i possibili responsabili di questa performance. Comprendere ciò aiuterà i manager a determinare il modo per migliorare le statistiche del RevPATH. Infine il manager deve esaminare gli effetti dei cambiamenti attuati sulla performance del rendimento. Descriviamo di seguito ognuno di questi passaggi.

1. stabilire la linea di base. La maggior parte dei manager conoscono la loro spesa di lavoro media, ma pochi riescono a stimarne accuratamente la capacità di utilizzo o il RevPATH delle loro operazioni all’interno della spa. Per sviluppare un programma di gestione del rendimento della spa gli operatori devono raccogliere informazioni dettagliate su configurazione degli arrivi, livelli di occupazione, tempi dei trattamenti, RevPATH, e preferenze del cliente per giorno della settimana e ora del giorno. Queste informazioni possono essere raccolte da varie fonti, incluso il sistema POS che registra le spese del cliente, e l’osservazione metodica.

2. comprendere le cause. Dopo aver raccolto le informazioni i manager dovrebbero analizzare i fattori che influenzano il RevPATH e l’occupazione. Capendo perché il RevPATH e l’occupazione variano (forse in base al giorno della settimana, all’ora, o anche alla stanza o al terapista) gli operatori possono guadagnare il buon senso di come gestire e manipolare queste variazioni al meglio. Si possono utilizzare strumenti semplici come schemi per capire meglio le ragioni possibili dietro la domanda e il RevPATH (vedi Wyckoff 1984; Apte and Reynolds 1995).

3. fare delle raccomandazioni. Dopo aver individuato coloro che saranno i responsabili dei problemi più importanti che possono riguardare il RevPATH i manager dovrebbero sviluppare delle raccomandazioni dettagliate su come aumentare il RevPATH. Queste raccomandazioni possono essere divise in due tipi: quelle per i periodi molto intensi (indicati come periodi “caldi”) e quelle per i periodi più rilassati (indicati come periodi “freddi”).

Dott. Emanuele Addabbo
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