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Il revenue management per le SPA e i Centri Benessere

Le Spa, diffuse su tutto il territorio nazionale, rimangono Croce e Delizia degli albergatori alle prese con un servizio molto richiesto e poco venduto. Le SPA hanno registrato nell’ultimo decennio un forte tasso di crescita sia per investimenti che per addetti, ma ciò che è mancato (… e ancora manca) è un modello di gestione, come il Revenue Management, che tenga conto di alcuni principi ricorrenti nel mondo dei servizi per l’ospitalità, si pensi al sistema dei trasporti aerei o a quelli della ricettività.
Alcuni dati:
– 6 su 10 perdono nella gestione ma guadagnano vendendo camere a prezzi maggiorati perché comprendono l’accesso gratuito alla Spa;
– 8 su 10 stanno risparmiando su biancheria ed energia e fanno funzionare la Spa a singhiozzo;
– 2,7 su 10 perdono clienti e smettono di operare nel giro di 18 mesi.
Perché accade questo? Le SPA e la loro gestione vengono delegate a persone che hanno un’esperienza operativa con l’estetica, con il wellness, con il beauty, con protocolli per lo snellimento del corpo e il miglioramento dell’immagine, ma queste importanti professionalità vanno arricchite con metodi e strumenti che portino, quello che è un semplice reparto d’azienda a un vero e proprio centro di profitto.
Va innanzitutto compreso quella che è la dinamica del business, che regola un centro di costo e di ricavo importante come la SPA. Le SPA hanno un forte impiego di personale specializzato e di impianti come le cabine beauty, cabine massaggi, vasche idromassaggio, piscine, saune e bagni turchi e a queste corrispondono costi elevati sia in termini di manutenzione che di consumo energetico, oltre che di biancheria e una costante pulizia.
Va da se, che per coprire gli elevati costi di gestione di una SPA, si dovranno formulare prezzi alti che permettano di coprirli e generare, se rimane, anche un po’ di profitto. Pertanto, le SPA rimangono vuote, vista la forte barriera d’ingresso che è rappresentata dai prezzi elevati.
Qui nasce il dilemma dell’albergatore: se non ce hai una SPA non vendi camere e perdi attrazione per la struttura, se ce l’hai invece, produci perdite che inficiano negativamente sulla gestione complessiva della struttura! Cosa fare?
Per uscire da questo dilemma, bisogna porsi la domanda giusta, che ha in sé già parte della risposta che cerchiamo, ovvero domandarci: ma cosa vende veramente una SPA ?
Le SPA non vendono semplicemente, trattamenti o prestazioni ma fondamentalmente due elementi importanti: IL TEMPO e le RELAZIONI.
Tutto il business di un centro benessere, orbita intorno a questi due fattori fondamentali, tempo e relazioni. Le SPA vendono un’esperienza dal punto di vista del cliente, ma ciò che genera il ricavo è sul tempo/prestazione erogato.
Il vero costo di una prestazione, non varia per il costo orario dell’estetista o del massaggiatore e per l’incidenza dei costi marginali (bassi) sostenuti, ma piuttosto, per il tempo inutilizzato degli operatori pur essendo retribuito. Se i prezzi delle prestazioni o dei trattamenti rimangono alti è molto probabile che saranno più i trattamenti invenduti che quelli venduti, più gli operatori non impiegati che quelli impiegati.
Ciò da cui bisognerebbe partire per cominciare a costruire i propri ragionamenti legati ai ricavi è quante prestazioni o trattamenti possono essere venduti in un giorno?
Basta moltiplicare il numero delle cabine per il numero degli operatori e moltiplicarlo per il numero delle ore in cui un SPA è aperta. Otterremo il numero delle prestazioni orarie disponibili
Se moltiplichiamo la quota delle ore disponibili per il loro prezzo medio e si avrà il fatturato potenziale; dividendo questo con il fatturato realizzato avremo il tasso di utilizzo di una SPA.
Se ancora dividiamo il nostro fatturato realizzato con il totale delle ore di prestazione vendute, otterremo un importante indicatore che è il nostro Ricavo Medio Orario (RevPATH: Revenue per Available Treatment Hour).
Il ricavo medio orario è fortemente condizionato anche dal secondo fattore, le relazioni. Il ricavo realizzato altro non è che la somma del numero della prestazioni per il suo prezzo medio, ma le prestazioni sono vendute ad un numero variabile di clienti che la SPA è stata in grado di attirare e fidelizzare; va da se, che se i prezzi alti ostacolano questo processo, allora, la strategia tariffaria va rivisitata.
Qui si apre la strada per un altro ragionamento che è quello del Revenue Management applicato nella SPA…

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Dott. Emanuele Addabbo :  Contattami

Intervista al Dott. Addabbo al termine del suo intervento alla BTM di Lecce

Il pubblico numeroso ha partecipato all’intervento del Dott. Emanuele Addabbo Business Coach e fondatore della Team Management  sull’Hospitality Business Coaching che si è tenuto a Lecce il 17 febbraio 2017; ecco un breve passaggio dell’intervista fatta dalla tv trm h24:

 

Fasce di tariffarie nella SPA e Centri Benessere

Lo scopo delle fasce di tariffe è spostare la domanda da periodi molto pieni a periodi meno pieni, premiare i clienti abituali e affidabili, e programmare gli affari ad alto margine di rendimento nei periodi più intensi. Se una spa addebita prezzi diversi per essenzialmente lo stesso trattamento, deve sviluppare condizioni logiche associate con quei prezzi (Dolan and Simon 1997).
Ad esempio qualcuno che fa un trattamento un sabato pomeriggio può pagare di più rispetto a chi fa lo stesso trattamento di martedì mattina, o il trattamento in una cabina con vista sul mare costa di più di uno in una cabina senza vista. Condizioni di fasce tariffarie come queste sono necessarie per ottenere una gestione di rendimento di successo.
Gli operatori spa possono sviluppare fasce tariffarie in base a caratteristiche sia fisiche che intangibili (vedi documento 4). Fasce di tariffe in base a caratteristiche fisiche includono l’ubicazione della cabina del trattamento, la grandezza o il tipo, il terapista, il trattamento e i comfort; fasce di tariffe con caratteristiche intangibili includono l’appartenenza ad un gruppo o una società, l’ora del giorno o la settimana, la durata del trattamento, il momento della prenotazione (ad es. se il cliente chiama all’ultimo momento) e se la prenotazione è garantita.
Alcuni operatori spa potrebbero non essere d’accordo con l’idea di addebitare prezzi più alti ai clienti trattati in cabine più desiderabili (forse quelle con vista o con attrezzature e comfort aggiunti) o da un particolare terapista, ma alcuni clienti potrebbero essere contenti di pagare tale surplus. La spa potrebbe anche addebitare un’extra ai clienti che desiderano utilizzare la struttura per un periodo più lungo di quello richiesto dal trattamento o a coloro che desiderano prenotare in periodi pieni.
In considerazione del prezzo più alto la spa può offrire attrezzature aggiuntive durante la permanenza e offrire rinfreschi e snack a coloro che riposano e aspettano nelle aree relax.
La disponibilità di tempo delle cabine spesso eccede la richiesta nella maggior parte dei mercati, e i manager frequentemente offrono prezzi scontati nel tentativo di riempire periodi vuoti. Mentre lo sconto è quasi inevitabile in tale esempio, il punto di gestione del rendimento è che ogni sconto dovrebbe calzare la strategia generale della spa. Sconti su larga scala sono pericolosi perché il prezzo è uno degli strumenti che i clienti usano per determinare il valore percepito di un servizio. In assenza di una fascia di tariffe (ovvero, una ragione per lo sconto) considereranno il prezzo scontato come prezzo reale. Una tattica per compensare questa difficoltà è offrire un servizio di upgrade a prezzo normale durante i periodi di bassa richiesta. Questo approccio costruisce domanda per i periodi con meno richieste ma non diminuisce la percezione del cliente del prezzo regolare. Oltre gli speciali nei periodi di alta richiesta alcune spa offrono un valore aggiunto per attrarre business nella forma di tempo aggiuntivo al trattamento o prodotti omaggio o buoni per trattamenti da effettuarsi durante i periodi con meno domanda. E’ possibile anche offrire un regalo a chi prenota in orari meno richiesti per ringraziarli della loro preferenza, creare schemi di incentivi, attrarre prenotazioni di gruppo, accorciare la durata dei trattamenti, creare servizi molto veloci per incoraggiare le richieste in periodi meno prenotati.
Clienti e gruppi che offrono un ammontare sostanziale di affari possono essere ricompensati con benefici e prezzi preferenziali. Alcune spa propongono sconti a clienti locali o a persone impiegate di certe società per azioni. Ai clienti regolari si garantisce di solito l’ora del trattamento desiderata, e le spa possono garantire sconti ai clienti che fanno prenotazioni garantite con largo anticipo.

 

Dott. Emanuele Addabbo
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Sviluppare una gestione del rendimento della SPA e Centri Benessere

Quando si sviluppa un sistema di gestione del rendimento un operatore spa deve prima deve comprendere le condizioni in cui versa la spa e le sue possibilità (Kimes 1999). Seguendo ciò, l’operatore deve valutare i possibili responsabili di questa performance. Comprendere ciò aiuterà i manager a determinare il modo per migliorare le statistiche del RevPATH. Infine il manager deve esaminare gli effetti dei cambiamenti attuati sulla performance del rendimento. Descriviamo di seguito ognuno di questi passaggi.

1. stabilire la linea di base. La maggior parte dei manager conoscono la loro spesa di lavoro media, ma pochi riescono a stimarne accuratamente la capacità di utilizzo o il RevPATH delle loro operazioni all’interno della spa. Per sviluppare un programma di gestione del rendimento della spa gli operatori devono raccogliere informazioni dettagliate su configurazione degli arrivi, livelli di occupazione, tempi dei trattamenti, RevPATH, e preferenze del cliente per giorno della settimana e ora del giorno. Queste informazioni possono essere raccolte da varie fonti, incluso il sistema POS che registra le spese del cliente, e l’osservazione metodica.

2. comprendere le cause. Dopo aver raccolto le informazioni i manager dovrebbero analizzare i fattori che influenzano il RevPATH e l’occupazione. Capendo perché il RevPATH e l’occupazione variano (forse in base al giorno della settimana, all’ora, o anche alla stanza o al terapista) gli operatori possono guadagnare il buon senso di come gestire e manipolare queste variazioni al meglio. Si possono utilizzare strumenti semplici come schemi per capire meglio le ragioni possibili dietro la domanda e il RevPATH (vedi Wyckoff 1984; Apte and Reynolds 1995).

3. fare delle raccomandazioni. Dopo aver individuato coloro che saranno i responsabili dei problemi più importanti che possono riguardare il RevPATH i manager dovrebbero sviluppare delle raccomandazioni dettagliate su come aumentare il RevPATH. Queste raccomandazioni possono essere divise in due tipi: quelle per i periodi molto intensi (indicati come periodi “caldi”) e quelle per i periodi più rilassati (indicati come periodi “freddi”).

Dott. Emanuele Addabbo
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Gestione del prezzo nella SPA e Centri Benessere

La gente comunemente associa la gestione del rendimento con l’offerta di sconti, ma la scontistica rappresenta solo una parte del programma di gestione del rendimento. Quando il prezzo viene utilizzato come uno strumento di gestione del rendimento i manager devono pensare oltre i prezzi scontati e sviluppare dei metodi per offrire prezzi differenziati per dare senso al livello di domanda in un dato momento. Gli hotel e le compagnie aeree usano diverse regole, a volte note come fasce tariffarie, per offrire prezzi differenti su un inventario che altrimenti sarebbe invenduto a clienti che diversamente non acquisterebbero – e allo stesso tempo previene che clienti comprino da qualsiasi parte traendo vantaggio da uno sconto che in realtà non erano andati a cercare. La tariffa di una camera in un hotel può variare a seconda di quando la prenotazione viene effettuata, il giorno richiesto per il soggiorno, il gruppo e le affiliazioni societarie che il cliente potrebbe avere. Per le compagnie aeree il sabato rappresenta una fascia tariffaria nota per distinguere i clienti business dai lei sure. La fascia tariffaria può comprendere pressoché differenti ruoli così come possono in qualche modo dare senso al cliente.
In contrasto molte spa offrono gli stessi prezzi senza tenere conto delle caratteristiche della domanda del cliente. Un numero in aumento di operatori di spa comunque ha implementato qualche tipo di differenziale di prezzo per i periodi più intensi e quelli di bassa richiesta, per esempio, prezzi di alta e bassa stagione, o prezzi per weekend e infrasettimanali. Gli speciali prendi due paghi uno sono altre alternative come i prezzi speciali per i clienti locali e i programmi per i clienti assidui frequentatori. Una buona strategia di prezzo può aiutare l’incremento del RevPATH. Noi qui discutiamo di potenziali fasce di tariffe ma prima dovremmo risolvere il problema di fissare il prezzo percepito per la bellezza.
Anche se è del tutto lecito addebitare un prezzo alto esclusivamente in base all’alta richiesta (considerato un sovrapprezzo), i clienti potrebbero risentirsi di essere sovraccaricati con prezzi diversi per lo stesso trattamento a meno che precepiscono una ragione “giusta” per il prezzo diverso ((Kahneman, Knetsch, and Thaler 1986; Kimes and Wirtz 2003). Stabilire un prezzo “pieno” durante l’alta stagione e poi offrire prezzi scontati durante la bassa stagione o in momenti meno favorevoli è visto come più giusto che imporre sovrapprezzi di fronte ad un aumento repentino di domande. Questo può essere il motivo per cui la gestione del rendimento è visto come una strategia di scontistica. Nel determinare chi paga quale prezzo, i manager devono sviluppare metodi di selezione logici che danno senso a clienti senza offendere il loro senso estetico, perché i clienti finiranno col punire chi agisce in modo ingiusto (Kahneman, Knetsch, and Thaler 1986).

 

Dott. Emanuele Addabbo

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