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Il revenue management per le SPA e i Centri Benessere

Le Spa, diffuse su tutto il territorio nazionale, rimangono Croce e Delizia degli albergatori alle prese con un servizio molto richiesto e poco venduto. Le SPA hanno registrato nell’ultimo decennio un forte tasso di crescita sia per investimenti che per addetti, ma ciò che è mancato (… e ancora manca) è un modello di gestione, come il Revenue Management, che tenga conto di alcuni principi ricorrenti nel mondo dei servizi per l’ospitalità, si pensi al sistema dei trasporti aerei o a quelli della ricettività.
Alcuni dati:
– 6 su 10 perdono nella gestione ma guadagnano vendendo camere a prezzi maggiorati perché comprendono l’accesso gratuito alla Spa;
– 8 su 10 stanno risparmiando su biancheria ed energia e fanno funzionare la Spa a singhiozzo;
– 2,7 su 10 perdono clienti e smettono di operare nel giro di 18 mesi.
Perché accade questo? Le SPA e la loro gestione vengono delegate a persone che hanno un’esperienza operativa con l’estetica, con il wellness, con il beauty, con protocolli per lo snellimento del corpo e il miglioramento dell’immagine, ma queste importanti professionalità vanno arricchite con metodi e strumenti che portino, quello che è un semplice reparto d’azienda a un vero e proprio centro di profitto.
Va innanzitutto compreso quella che è la dinamica del business, che regola un centro di costo e di ricavo importante come la SPA. Le SPA hanno un forte impiego di personale specializzato e di impianti come le cabine beauty, cabine massaggi, vasche idromassaggio, piscine, saune e bagni turchi e a queste corrispondono costi elevati sia in termini di manutenzione che di consumo energetico, oltre che di biancheria e una costante pulizia.
Va da se, che per coprire gli elevati costi di gestione di una SPA, si dovranno formulare prezzi alti che permettano di coprirli e generare, se rimane, anche un po’ di profitto. Pertanto, le SPA rimangono vuote, vista la forte barriera d’ingresso che è rappresentata dai prezzi elevati.
Qui nasce il dilemma dell’albergatore: se non ce hai una SPA non vendi camere e perdi attrazione per la struttura, se ce l’hai invece, produci perdite che inficiano negativamente sulla gestione complessiva della struttura! Cosa fare?
Per uscire da questo dilemma, bisogna porsi la domanda giusta, che ha in sé già parte della risposta che cerchiamo, ovvero domandarci: ma cosa vende veramente una SPA ?
Le SPA non vendono semplicemente, trattamenti o prestazioni ma fondamentalmente due elementi importanti: IL TEMPO e le RELAZIONI.
Tutto il business di un centro benessere, orbita intorno a questi due fattori fondamentali, tempo e relazioni. Le SPA vendono un’esperienza dal punto di vista del cliente, ma ciò che genera il ricavo è sul tempo/prestazione erogato.
Il vero costo di una prestazione, non varia per il costo orario dell’estetista o del massaggiatore e per l’incidenza dei costi marginali (bassi) sostenuti, ma piuttosto, per il tempo inutilizzato degli operatori pur essendo retribuito. Se i prezzi delle prestazioni o dei trattamenti rimangono alti è molto probabile che saranno più i trattamenti invenduti che quelli venduti, più gli operatori non impiegati che quelli impiegati.
Ciò da cui bisognerebbe partire per cominciare a costruire i propri ragionamenti legati ai ricavi è quante prestazioni o trattamenti possono essere venduti in un giorno?
Basta moltiplicare il numero delle cabine per il numero degli operatori e moltiplicarlo per il numero delle ore in cui un SPA è aperta. Otterremo il numero delle prestazioni orarie disponibili
Se moltiplichiamo la quota delle ore disponibili per il loro prezzo medio e si avrà il fatturato potenziale; dividendo questo con il fatturato realizzato avremo il tasso di utilizzo di una SPA.
Se ancora dividiamo il nostro fatturato realizzato con il totale delle ore di prestazione vendute, otterremo un importante indicatore che è il nostro Ricavo Medio Orario (RevPATH: Revenue per Available Treatment Hour).
Il ricavo medio orario è fortemente condizionato anche dal secondo fattore, le relazioni. Il ricavo realizzato altro non è che la somma del numero della prestazioni per il suo prezzo medio, ma le prestazioni sono vendute ad un numero variabile di clienti che la SPA è stata in grado di attirare e fidelizzare; va da se, che se i prezzi alti ostacolano questo processo, allora, la strategia tariffaria va rivisitata.
Qui si apre la strada per un altro ragionamento che è quello del Revenue Management applicato nella SPA…

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Gestione delle tariffe in alta e bassa stagione nella SPA

ALTA STAGIONE

Le strategie di RevPATH per periodi caldi si concentrano sull’aumento del numero di clienti che sono serviti al prezzo massimo con la gestione migliore della durata del trattamento e sconti limitanti. Per esempio, gli operatori spa possono decidere di istituire strategie di gestione degli arrivi come richiedere garanzie con carte di credito o depositi non rimborsabili, essi possono richiedere di ridurre la durata del trattamento o imporre limiti di durata, o potrebbero ridurre l’ammontare di tempo tra trattamenti. Inoltre gli operatori possono scegliere di limitare la disponibilità di prezzi scontati e sviluppare pacchetti prezzo premium che includono il miglioramento dei servizi.

BASSA STAGIONE

Durante i periodi di bassa stagione, la spa può servire clienti aggiuntivi, così questo è il momento di fare promozioni e sconti intesi a incanalare domanda. Ad esempio, si possono sviluppare promozioni che hanno come bersaglio un certo segmento di mercato ( come i residenti locali o gli anziani) e trattamenti due per uno o altri pacchetti creativi.
Se il periodo in questione è alto o basso, i manager dovrebbero analizzare l’impatto potenziale sull’occupazione e il RevPATH di ogni azione e stimare anche il possibile ritorno sull’investimento per ogni raccomandazione per assicurarsi di aver preso una decisione prudente.

Perfezionare i cambi.

Affinché la gestione del rendimento della spa abbia successo gli operatori della spa devono assicurarsi che i manager e gli altri impiegati comprendano chiaramente il suo scopo e il suo funzionamento. Questo richiede un programma di addestramento posizione-specifico che aiuta gli impiegati a capire il loro ruolo nella gestione del rendimento della spa e come questo possa essere benefico per la spa e gli impiegati. Ad esempio i manager possono spiegare quanto sia importante il ruolo del receptionist poiché in base a come gestisce gli appuntamenti e applica le pratiche di gestione del rendimento della spa nelle prenotazioni avrà un effetto diretto sulle performance della spa. Più specificamente la loro performance può essere misurata in termini di reddito medio per prenotazione e il manager può collegare questa misura di rendimento al rendimento della spa o agli obiettivi di vendita.
Allo stesso modo i manager possono spiegare ai terapisti come ognuno dei trattamenti che effettuano contribuisca al rendimento della spa, particolarmente al margine. Cioè i terapisti dovrebbero sapere come quel trattamento aggiuntivo che hanno fatto ha fornito una certa somma alle vendite totali del giorno e come se continuano nell’effettuare un appuntamento in più al giorno essi contribuiranno in maniera sempre maggiore al rendimento mensile e annuale della spa. Un criterio di performance possibile che lega gli obiettivi nella gestione del rendimento potrebbe essere reddito di trattamento medio per ora per ogni terapista.
Inoltre gli operatori dovrebbero creare criteri di performance come quelli menzionati sopra (comunemente indicati anche con indicatori chiave di performance KIP) per ogni impiegato che si collega agli obiettivi della gestione del rendimento, e sviluppare programmi di incentivi per gli impiegati per adempiere gli obiettivi della gestione del reddito.

Esaminare le conseguenze.

Come per tutte le pratiche d’affari, il successo del programma di gestione del rendimento della spa non può essere assicurato senza misurare i risultati. Dopo aver stabilito le linee di base e aver implementato le tattiche di gestione del rendimento, gli operatori devono sviluppare un sistema per misurare le performance. Gli operatori possono misurare il successo del loro programma di gestione del rendimento esaminando il RevPATH, l’occupazione delle cabine, il rendimento e comparando queste alle performance delle linee di base.

Dott. Emanuele Addabbo
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Fasce di tariffarie nella SPA e Centri Benessere

Lo scopo delle fasce di tariffe è spostare la domanda da periodi molto pieni a periodi meno pieni, premiare i clienti abituali e affidabili, e programmare gli affari ad alto margine di rendimento nei periodi più intensi. Se una spa addebita prezzi diversi per essenzialmente lo stesso trattamento, deve sviluppare condizioni logiche associate con quei prezzi (Dolan and Simon 1997).
Ad esempio qualcuno che fa un trattamento un sabato pomeriggio può pagare di più rispetto a chi fa lo stesso trattamento di martedì mattina, o il trattamento in una cabina con vista sul mare costa di più di uno in una cabina senza vista. Condizioni di fasce tariffarie come queste sono necessarie per ottenere una gestione di rendimento di successo.
Gli operatori spa possono sviluppare fasce tariffarie in base a caratteristiche sia fisiche che intangibili (vedi documento 4). Fasce di tariffe in base a caratteristiche fisiche includono l’ubicazione della cabina del trattamento, la grandezza o il tipo, il terapista, il trattamento e i comfort; fasce di tariffe con caratteristiche intangibili includono l’appartenenza ad un gruppo o una società, l’ora del giorno o la settimana, la durata del trattamento, il momento della prenotazione (ad es. se il cliente chiama all’ultimo momento) e se la prenotazione è garantita.
Alcuni operatori spa potrebbero non essere d’accordo con l’idea di addebitare prezzi più alti ai clienti trattati in cabine più desiderabili (forse quelle con vista o con attrezzature e comfort aggiunti) o da un particolare terapista, ma alcuni clienti potrebbero essere contenti di pagare tale surplus. La spa potrebbe anche addebitare un’extra ai clienti che desiderano utilizzare la struttura per un periodo più lungo di quello richiesto dal trattamento o a coloro che desiderano prenotare in periodi pieni.
In considerazione del prezzo più alto la spa può offrire attrezzature aggiuntive durante la permanenza e offrire rinfreschi e snack a coloro che riposano e aspettano nelle aree relax.
La disponibilità di tempo delle cabine spesso eccede la richiesta nella maggior parte dei mercati, e i manager frequentemente offrono prezzi scontati nel tentativo di riempire periodi vuoti. Mentre lo sconto è quasi inevitabile in tale esempio, il punto di gestione del rendimento è che ogni sconto dovrebbe calzare la strategia generale della spa. Sconti su larga scala sono pericolosi perché il prezzo è uno degli strumenti che i clienti usano per determinare il valore percepito di un servizio. In assenza di una fascia di tariffe (ovvero, una ragione per lo sconto) considereranno il prezzo scontato come prezzo reale. Una tattica per compensare questa difficoltà è offrire un servizio di upgrade a prezzo normale durante i periodi di bassa richiesta. Questo approccio costruisce domanda per i periodi con meno richieste ma non diminuisce la percezione del cliente del prezzo regolare. Oltre gli speciali nei periodi di alta richiesta alcune spa offrono un valore aggiunto per attrarre business nella forma di tempo aggiuntivo al trattamento o prodotti omaggio o buoni per trattamenti da effettuarsi durante i periodi con meno domanda. E’ possibile anche offrire un regalo a chi prenota in orari meno richiesti per ringraziarli della loro preferenza, creare schemi di incentivi, attrarre prenotazioni di gruppo, accorciare la durata dei trattamenti, creare servizi molto veloci per incoraggiare le richieste in periodi meno prenotati.
Clienti e gruppi che offrono un ammontare sostanziale di affari possono essere ricompensati con benefici e prezzi preferenziali. Alcune spa propongono sconti a clienti locali o a persone impiegate di certe società per azioni. Ai clienti regolari si garantisce di solito l’ora del trattamento desiderata, e le spa possono garantire sconti ai clienti che fanno prenotazioni garantite con largo anticipo.

 

Dott. Emanuele Addabbo
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Sviluppare una gestione del rendimento della SPA e Centri Benessere

Quando si sviluppa un sistema di gestione del rendimento un operatore spa deve prima deve comprendere le condizioni in cui versa la spa e le sue possibilità (Kimes 1999). Seguendo ciò, l’operatore deve valutare i possibili responsabili di questa performance. Comprendere ciò aiuterà i manager a determinare il modo per migliorare le statistiche del RevPATH. Infine il manager deve esaminare gli effetti dei cambiamenti attuati sulla performance del rendimento. Descriviamo di seguito ognuno di questi passaggi.

1. stabilire la linea di base. La maggior parte dei manager conoscono la loro spesa di lavoro media, ma pochi riescono a stimarne accuratamente la capacità di utilizzo o il RevPATH delle loro operazioni all’interno della spa. Per sviluppare un programma di gestione del rendimento della spa gli operatori devono raccogliere informazioni dettagliate su configurazione degli arrivi, livelli di occupazione, tempi dei trattamenti, RevPATH, e preferenze del cliente per giorno della settimana e ora del giorno. Queste informazioni possono essere raccolte da varie fonti, incluso il sistema POS che registra le spese del cliente, e l’osservazione metodica.

2. comprendere le cause. Dopo aver raccolto le informazioni i manager dovrebbero analizzare i fattori che influenzano il RevPATH e l’occupazione. Capendo perché il RevPATH e l’occupazione variano (forse in base al giorno della settimana, all’ora, o anche alla stanza o al terapista) gli operatori possono guadagnare il buon senso di come gestire e manipolare queste variazioni al meglio. Si possono utilizzare strumenti semplici come schemi per capire meglio le ragioni possibili dietro la domanda e il RevPATH (vedi Wyckoff 1984; Apte and Reynolds 1995).

3. fare delle raccomandazioni. Dopo aver individuato coloro che saranno i responsabili dei problemi più importanti che possono riguardare il RevPATH i manager dovrebbero sviluppare delle raccomandazioni dettagliate su come aumentare il RevPATH. Queste raccomandazioni possono essere divise in due tipi: quelle per i periodi molto intensi (indicati come periodi “caldi”) e quelle per i periodi più rilassati (indicati come periodi “freddi”).

Dott. Emanuele Addabbo
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Gestione del prezzo nella SPA e Centri Benessere

La gente comunemente associa la gestione del rendimento con l’offerta di sconti, ma la scontistica rappresenta solo una parte del programma di gestione del rendimento. Quando il prezzo viene utilizzato come uno strumento di gestione del rendimento i manager devono pensare oltre i prezzi scontati e sviluppare dei metodi per offrire prezzi differenziati per dare senso al livello di domanda in un dato momento. Gli hotel e le compagnie aeree usano diverse regole, a volte note come fasce tariffarie, per offrire prezzi differenti su un inventario che altrimenti sarebbe invenduto a clienti che diversamente non acquisterebbero – e allo stesso tempo previene che clienti comprino da qualsiasi parte traendo vantaggio da uno sconto che in realtà non erano andati a cercare. La tariffa di una camera in un hotel può variare a seconda di quando la prenotazione viene effettuata, il giorno richiesto per il soggiorno, il gruppo e le affiliazioni societarie che il cliente potrebbe avere. Per le compagnie aeree il sabato rappresenta una fascia tariffaria nota per distinguere i clienti business dai lei sure. La fascia tariffaria può comprendere pressoché differenti ruoli così come possono in qualche modo dare senso al cliente.
In contrasto molte spa offrono gli stessi prezzi senza tenere conto delle caratteristiche della domanda del cliente. Un numero in aumento di operatori di spa comunque ha implementato qualche tipo di differenziale di prezzo per i periodi più intensi e quelli di bassa richiesta, per esempio, prezzi di alta e bassa stagione, o prezzi per weekend e infrasettimanali. Gli speciali prendi due paghi uno sono altre alternative come i prezzi speciali per i clienti locali e i programmi per i clienti assidui frequentatori. Una buona strategia di prezzo può aiutare l’incremento del RevPATH. Noi qui discutiamo di potenziali fasce di tariffe ma prima dovremmo risolvere il problema di fissare il prezzo percepito per la bellezza.
Anche se è del tutto lecito addebitare un prezzo alto esclusivamente in base all’alta richiesta (considerato un sovrapprezzo), i clienti potrebbero risentirsi di essere sovraccaricati con prezzi diversi per lo stesso trattamento a meno che precepiscono una ragione “giusta” per il prezzo diverso ((Kahneman, Knetsch, and Thaler 1986; Kimes and Wirtz 2003). Stabilire un prezzo “pieno” durante l’alta stagione e poi offrire prezzi scontati durante la bassa stagione o in momenti meno favorevoli è visto come più giusto che imporre sovrapprezzi di fronte ad un aumento repentino di domande. Questo può essere il motivo per cui la gestione del rendimento è visto come una strategia di scontistica. Nel determinare chi paga quale prezzo, i manager devono sviluppare metodi di selezione logici che danno senso a clienti senza offendere il loro senso estetico, perché i clienti finiranno col punire chi agisce in modo ingiusto (Kahneman, Knetsch, and Thaler 1986).

 

Dott. Emanuele Addabbo

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Ridurre l'incertezza della durata.

Ridurre l’incertezza della durata del trattamento nella SPA

Gli sforzi per ridurre l’incertezza della durata sono complicati dal fatto che sebbene i clienti possono essere a conoscenza di aver acquistato un trattamento di una certa durata, la loro attenzione si basa fondamentalmente sull’esperienza e non sull’orologio. I terapisti e i manager dovrebbero lavorare per offrire un’esperienza totale e intensa della spa e farlo entro uno specifico lasso di tempo (già convenuto). Gli approcci primari al controllo della durata del trattamento semplificano il processo del trattamento assicurando che il trattamento venga completato nel tempo stabilito e anche se i terapisti sono legati alle variazioni nella gestione di un trattamento è necessario che siano allenati a rispettare i tempi dei trattamenti per mantenere consistenza.
Gli operatori della spa dovrebbero anche sviluppare sottili segnali che facciano capire al cliente che il trattamento è finito. Ad esempio, si programma la durata della musica in base alla durata del trattamento, o il terapista utilizza una campana o un rintocco per segnare la fine del trattamento. Spesso i terapisti offrono al cliente una bevanda per indicare che il servizio è completo e può così accompagnare il cliente verso la prossima destinazione/trattamento.

 

Dott. Emanuele Addabbo

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Ridurre l'incertezza degli arrivi.

Ridurre l’incertezza degli arrivi nella SPA

I direttori di spa lottano con l’incertezza del sapere se o quanti ospiti arriveranno. La maggior parte delle spa prende prenotazioni per ridurre parte di questa incertezza, ma molti destinano un piccolo spazio durante i periodi di bassa domanda per i walk-in o gli affari last minute. Le prenotazioni forniscono all’operatore della spa un’idea migliore di quando arriverà l’ospite, ma non eliminano l’incertezza dell’arrivo, poiché non tutti gli ospiti onorano le loro prenotazioni e alcuni arrivano in anticipo o in ritardo rispetto al previsto. In alcuni di questi casi la spa affronta la prospettiva di cabine trattamento non utilizzate.
Le spa che accettano prenotazioni ma vogliono diminuire l’incertezza dell’arrivo possono coinvolgere i loro clienti in gestioni degli arrivi (approcci esterni) o evitare di coinvolgere i clienti (approccio interno).
Forse il primo approccio interno è l’overbooking che essenzialmente non è usuale per le spa. Invece le spa in genere confidano sugli affari last minute per riempire vuoti inaspettati. L’approccio esterno primario consiste nello spostare la responsabilità per l’arrivo del cliente chiedendo ad esempio una caparra, garantire le prenotazioni con carta di credito o ricordando ai clienti il loro appuntamento.
Sebbene le spa non raggiungeranno mai l’overbooking quando c’è intensa richiesta, potrebbero voler indagare un approccio di riprogrammazione volontaria. La chiave per una politica di successo sull’overbooking è ottenere informazioni accurate sui clienti no-shows, le cancellazioni, i walk-in per stabilire livelli di overbooking che mantengano un livello accettabile di servizi ai clienti. Una riprogrammazione volontaria, già in uso nelle spa di alto livello, richiede una conoscenza simile di modelli d’uso.
Una riprogrammazione volontaria diviene efficace quando i manager credono che venderanno più di quanto possibile. La spa offre un trattamento premio a coloro che vogliono spostare il loro trattamento prenotato per periodi di lavoro molto intensi, in tempi più tranquilli. Una telefonata fatta con largo anticipo ai clienti che hanno già prenotato in periodi affollati con la proposta di un servizio scontato, un upgrade, un servizio aggiunto o un trattamento gratuito, affinché cambino la prenotazione per un periodo meno intenso potrebbe aumentare la buona volontà del cliente e aumentare il profitto. A differenza, spostare i clienti arbitrariamente può renderli furiosi, e farli attendere senza alcun preavviso sarebbe ben peggio. Se i clienti devono attendere molte spa cercano di compensare l’inconveniente offrendo agli ospiti un upgrade o articoli gratuiti.
Un altro modo per le spa di gestire le situazioni di eccessiva vendita (presumendo che essi abbiano spazio sufficiente) è preparare delle aree trattamento alternative (in camere o in piscina) e offrirle a prezzi scontati. In questi casi il manager della spa avrà bisogno di convocare terapisti a richiesta. Sebbene molte spa preferiscano non usare aree trattamento pensate ad hoc o chiamare terapisti a richiesta, a causa dei controlli di qualità e eventuali problemi di responsabilità, il loro utilizzo può essere preferibile al non essere in grado di servire gli ospiti nel momento in cui hanno prenotato il trattamento.
In alternativa le spa potrebbero considerare di prenotare ad un tempo impreciso, in cui non viene fornita all’ospite una conferma per un momento specifico ma piuttosto un intervallo di tempo di inizio (entro un’ora, per esempio). Quando il cliente chiama per confermare avrà la conferma per un orario entro l’intervallo di tempo stabilito o gli sarà offerto un intervallo di tempo alternativo.
Spostare sul cliente le conseguenze di un mancato arrivo è una pratica che ha guadagnato notevolmente importanza negli hotel e nelle compagnie aeree che hanno notevolmente ridotto i no-show utilizzando prenotazioni garantite o non rimborsabili. Sebbene le spa siano molto restie ad adottare una pratica simile, molte adesso richiedono una carta di credito a garanzia della prenotazione, e offrono un periodo di cancellazione breve entro 4 ore. La mancata cancellazione nel tempo stabilito comporta il pagamento di una penale che va dal 50 al 100 percento del costo del servizio. I no-show sono addebitati totalmente.
Alcune spa stanno sperimentando l’utilizzo di caparre in luogo di garanzie con carte di credito. Le spa hanno per molto tempo chiesto una caparra confirmatoria per prenotazioni in momenti speciali (festa della mamma, San Valentino), sebbene questa pratica può incontrare la resistenza del cliente nei periodi di bassa richiesta. Piuttosto che richiedere un deposito in qualsiasi forma, alcune spa chiamano i loro clienti il giorno prima per riconfermare la prenotazione. La chiamata ricorda al cliente la prenotazione e gli offre la possibilità di cancellare al momento se ce n’è bisogno. Le telefonate creano anche una previsione ragionevolmente solida del numero dei clienti che intendono onorare le loro prenotazioni.

 

Dott. Emanuele Addabbo

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business turning back time

Gestione di leve strategiche come la “durata del trattamento”.

 

Anche se le spa sembrano possedere le condizioni necessarie per una gestione del rendimento, noi vi vediamo la piccola prova che dimostra che esse assumono un approccio strategico per utilizzare i meccanismi di richiesta-gestione.
Una strategia di gestione del rendimento di successo è implicata nell’effettivo controllo della domanda del cliente e l’uso della gestione del tempo e del prezzo (Kimes et al.1998). Quando utilizzate in modo appropriato queste leve possono essere strumenti per aumentare il RevPATH.

Gestione del tempo
Gli operatori di spa di solito affrontano una durata prevedibile di utilizzo dei servizi da parte del cliente poiché essi vendono specificamente intervalli di tempo. Per permettere di ottenere migliori opportunità di gestione del rendimento e un RevPATH più elevato, i direttori di spa dovrebbero considerare di esercitare un controllo maggiore sui tempi dei trattamenti. Per fare ciò possono affinare la definizione di durata, o ridurre l’ammontare di tempo tra un trattamento e l’altro (vedi esempio 3)

Business timeRidefinizione di durata

Sebbene le spa vendano esplicitamente tempo,molti ospiti considerano di aver acquistato un’esperienza. Il trucco è assicurarsi che gli ospiti ricevano l’esperienza che desiderano mentre la spa mantiene il controllo sulla durata del trattamento. I ristoranti eccellenti sperimentano un problema simile ma più complicato poiché non possono propriamente vendere tempo ( ad es. non si è mai sentito in genere chiedere agli ospiti per quanto tempo avranno bisogno del tavolo), ciononostante devono riuscire a gestire la durata del pasto per avere successo.

Di solito le spa offrono trattamenti in blocchi di un’ora, o a volte di 90 minuti. In alcune spa i trattamenti di un’ora significano in realtà trattamenti di 50 minuti più 10 minuti per pulire e preparare la stanza. Gli operatori della spa possono considerare di offrire diverse durate di trattamento ( forse 30 minuti, 40 minuti o anche 2 ore) o richiedere ai clienti di acquistare trattamenti multipli durante i periodi di lavoro più intensi.

 

Dott. Emanuele Addabbo

 

Il successo di un pubblico esercizio in 10 mosse

1) Scegli prima il mercato poi il prodotto.

2) Analizza bene i tuoi concorrenti nella zona: valutando: prezzi, servizi, prodotti, comunicazione interne ed esterna, personale e il livello di flusso di clientela che sono in grado di attirare.

3) Formula un’offerta che ti distingua dalla tua concorrenza e che abbia dei tratti distintivi e visibili.

4) Assicurati che il personale di contatto abbia facilità nei rapporti senza scivolare nella indiscrezione. Ricordati che sono le persone a cui hai delegato la funzione più importante: generare risorse economiche necessarie per la sopravvivenza della tua azienda, per cui misura con strumenti idonei, (Keys performing sales indicators) la loro capacità di vendita.

5) Scegli un buon design, curato nei dettagli, assicurati che gli spazi dedicati alla vendita sia proporzionali a quelli destinati alla produzione o laboratori. Il personale che dovrà passare molte ore in quel posto.

6) Fai una buona selezione dei prodotti e di ciò che sei in grado di offrire. Chiediti sempre: a me piace? Io lo mangerei? Se non sei sicuro della risposta lascia che sia una persona di cui ti fidi a testare il prodotto, senza che sia influenzato dal vostro rapporto personale.

7) Fai un budget. Tieni sotto controllo la tua gestione e il tuo flusso di cassa. Crea un equilibrio tra i costi e i ricavi; sii prudente nei ricavi e generoso nel proiettare i costi. Tanto se le cosa vanno diversamente saranno a tuo vantaggio.

8) Non scendere a compromessi con la qualità sia dell’ambiente che del prodotto; diffida delle giustificazioni del personale.

9) Delega e assicurati che il personale a cui hai delegato delle funzioni le esegua puntualmente e con perizia.

10) Scrivi tu altre regole per la buona gestione della tua attività; tendi al meglio e al successo, non sentirti il migliore ma chi può ancora migliorarsi.

 

Dott. Emanuele Addabbo

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La variabilità della domanda nelle SPA

La richiesta del cliente varia nel corso dell’anno, della settimana, del giorno, e delle ore del giorno. A seconda del tipo e dell’ubicazione della spa, la domanda può essere più alta nei weekend, in alta stagione, o nel tardo pomeriggio o sera. Ogni direttore di spa deve essere in grado di prevedere la richiesta di operazioni relativa al momento,così da stabilire il prezzo giusto e prendere decisioni circa la capacità-ripartizione per gestire poi i periodi di spalla. Inoltre la durata del trattamento può variare. Alcuni trattamenti possono durare un’ora, altri quarantacinque minuti, altri ancora novanta minuti, a seconda del trattamento e delle preferenze del cliente. Oltre questo problema, gli ospiti possono combinare i trattamenti durante una lunga visita alla spa, con pacchetti che partono da due ore a mezza giornata (tre o quattro ore) o un’intera giornata (più di sei ore).

Gli operatori della spa devono essere anche consapevoli della loro definizione di tempo del trattamento. Spesso un’ora di trattamento dura solo cinquanta minuti, lasciando dieci minuti di spazio ai clienti per cambiare stanza. Alcuni ospiti sono piuttosto consapevoli della durata del trattamento e sono consci se il loro trattamento dura cinquanta o sessanta minuti pieni.

 

Dott. Emanuele Addabbo

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