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Intervista al Dott. Addabbo al termine del suo intervento alla BTM di Lecce

Il pubblico numeroso ha partecipato all’intervento del Dott. Emanuele Addabbo Business Coach e fondatore della Team Management  sull’Hospitality Business Coaching che si è tenuto a Lecce il 17 febbraio 2017; ecco un breve passaggio dell’intervista fatta dalla tv trm h24:

 

L’applicazione del Revenue Management nelle SPA

SPA, centri benessere, centri wellness e fitness sembrano soffrire tutte dello stesso problema: non aver ben compreso le logiche del mercato! I gestori,  gli SPA Manager,  gli imprenditori coinvolti nel settore sembrano essere avulsi dal sistema economico nel quale operano; di fronte ad un evidente calo dei consumi  e dei redditi disponibili i listini presenti nelle SPA rimangono quelli elaborati al momento della loro apertura, con prezzi fissi e che talvolta corrispondono al 10% del salario medio italiano. L’effetto di tale approccio è che le SPA rimangono vuote. Da essere santuari del benessere fisico diventano luoghi di culto del  proprio fallimento.

Il Revenue Management, che non trova ancora la sua accurata applicazione nelle SPA ha un approccio completamente diverso; la prima l’analisi che si pone è la misurazione del suo RevPATH, ovvero, il suo rendimento medio orario.

Come si calcola:

  • Se una SPA dispone di 10 cabine e il suo fatturato in 4 ore di prestazione è 1.600,00 € significa che ha un rendimento medio orario di 40,00 € (1.600,00 € : 4 ore = 400,00€ per ogni ora di servizio;  dividendolo ancora una volta per il numero delle cabine disponibili sarà uguale a 40,00€ l’ora) .
  • Se una SPA ha un’occupazione al 70% e una spesa media di 100,00 € l’ora il suo rendimento (RevPATH) è di 70,00 € l’ora.

Questi sono solo alcuni degli esempi per calcolare il rendimento medio per ogni ora di prestazione; da questo importante dato, che si ottiene facilmente disponendo di un po’ di informazione sulle vendite, lo SPA Manager avrà una visione più chiara sui suoi risultati di gestione, ma soprattutto, su ciò che è possibile ancora ottenere i termini di reddito orario.

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Come incrementare il rendimento di una SPA.

Poche delle idee connesse con la gestione del rendimento che abbiamo qui presentato sono nuove o non testate. I nostri esempi sono dedotti da reali attività di spa. Cosa noi qui argomentiamo è una struttura unificata per sviluppare e implementare l’utilizzo dei prezzi differenziati piuttosto che un approccio sporadico o tattico.
Le spa possono adattare i principi di gestione del rendimento per incrementare il RevPATH emulando certi attributi delle società che utilizzano con successo la gestione del reddito. Gli elementi chiave sono: stabilire prezzi variabili basati sulle caratteristiche della domanda del cliente e una gestione della durata più attenta. Gli spa manager possono applicare prezzi differenti e delle fasce di prezzo logiche per aumentare la domanda nei periodi meno richiesti e stabilire prezzi appropriati nei periodi con molta richiesta. Gli operatori spa possono rendere la durata più prevedibile riducendo l’incertezza di quando (o se) il cliente arriverà, segnalando quando il trattamento è terminato e riducendo l’ammontare di tempo tra trattamenti.
Molte spa praticano alcuni degli approcci di gestione di reddito descritti in questo articolo ma non hanno ancora una struttura strategica che coordina queste pratiche. L’intenzione di questo articolo è spiegare gli elementi di tale strategia. Le strategie stesse saranno divergenti tanto quanto le differenti tipologie di spa. I ricercatori sono così sfidati a utilizzare questo resoconto per assistere i manager nell’identificare le opportunità di gestione del rendimento e sviluppare approcci appropriati di gestione del tempo e del prezzo. Nella lunga corsa, il raggiungimento del pieno potenziale dalla gestione del rendimento è legato all’abilità della direzione di introdurre sul mercato e gestire ogni momento disponibile della spa come prodotto distintivo.

Dott. Emanuele Addabbo
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Gestione delle tariffe in alta e bassa stagione nella SPA

ALTA STAGIONE

Le strategie di RevPATH per periodi caldi si concentrano sull’aumento del numero di clienti che sono serviti al prezzo massimo con la gestione migliore della durata del trattamento e sconti limitanti. Per esempio, gli operatori spa possono decidere di istituire strategie di gestione degli arrivi come richiedere garanzie con carte di credito o depositi non rimborsabili, essi possono richiedere di ridurre la durata del trattamento o imporre limiti di durata, o potrebbero ridurre l’ammontare di tempo tra trattamenti. Inoltre gli operatori possono scegliere di limitare la disponibilità di prezzi scontati e sviluppare pacchetti prezzo premium che includono il miglioramento dei servizi.

BASSA STAGIONE

Durante i periodi di bassa stagione, la spa può servire clienti aggiuntivi, così questo è il momento di fare promozioni e sconti intesi a incanalare domanda. Ad esempio, si possono sviluppare promozioni che hanno come bersaglio un certo segmento di mercato ( come i residenti locali o gli anziani) e trattamenti due per uno o altri pacchetti creativi.
Se il periodo in questione è alto o basso, i manager dovrebbero analizzare l’impatto potenziale sull’occupazione e il RevPATH di ogni azione e stimare anche il possibile ritorno sull’investimento per ogni raccomandazione per assicurarsi di aver preso una decisione prudente.

Perfezionare i cambi.

Affinché la gestione del rendimento della spa abbia successo gli operatori della spa devono assicurarsi che i manager e gli altri impiegati comprendano chiaramente il suo scopo e il suo funzionamento. Questo richiede un programma di addestramento posizione-specifico che aiuta gli impiegati a capire il loro ruolo nella gestione del rendimento della spa e come questo possa essere benefico per la spa e gli impiegati. Ad esempio i manager possono spiegare quanto sia importante il ruolo del receptionist poiché in base a come gestisce gli appuntamenti e applica le pratiche di gestione del rendimento della spa nelle prenotazioni avrà un effetto diretto sulle performance della spa. Più specificamente la loro performance può essere misurata in termini di reddito medio per prenotazione e il manager può collegare questa misura di rendimento al rendimento della spa o agli obiettivi di vendita.
Allo stesso modo i manager possono spiegare ai terapisti come ognuno dei trattamenti che effettuano contribuisca al rendimento della spa, particolarmente al margine. Cioè i terapisti dovrebbero sapere come quel trattamento aggiuntivo che hanno fatto ha fornito una certa somma alle vendite totali del giorno e come se continuano nell’effettuare un appuntamento in più al giorno essi contribuiranno in maniera sempre maggiore al rendimento mensile e annuale della spa. Un criterio di performance possibile che lega gli obiettivi nella gestione del rendimento potrebbe essere reddito di trattamento medio per ora per ogni terapista.
Inoltre gli operatori dovrebbero creare criteri di performance come quelli menzionati sopra (comunemente indicati anche con indicatori chiave di performance KIP) per ogni impiegato che si collega agli obiettivi della gestione del rendimento, e sviluppare programmi di incentivi per gli impiegati per adempiere gli obiettivi della gestione del reddito.

Esaminare le conseguenze.

Come per tutte le pratiche d’affari, il successo del programma di gestione del rendimento della spa non può essere assicurato senza misurare i risultati. Dopo aver stabilito le linee di base e aver implementato le tattiche di gestione del rendimento, gli operatori devono sviluppare un sistema per misurare le performance. Gli operatori possono misurare il successo del loro programma di gestione del rendimento esaminando il RevPATH, l’occupazione delle cabine, il rendimento e comparando queste alle performance delle linee di base.

Dott. Emanuele Addabbo
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Fasce di tariffarie nella SPA e Centri Benessere

Lo scopo delle fasce di tariffe è spostare la domanda da periodi molto pieni a periodi meno pieni, premiare i clienti abituali e affidabili, e programmare gli affari ad alto margine di rendimento nei periodi più intensi. Se una spa addebita prezzi diversi per essenzialmente lo stesso trattamento, deve sviluppare condizioni logiche associate con quei prezzi (Dolan and Simon 1997).
Ad esempio qualcuno che fa un trattamento un sabato pomeriggio può pagare di più rispetto a chi fa lo stesso trattamento di martedì mattina, o il trattamento in una cabina con vista sul mare costa di più di uno in una cabina senza vista. Condizioni di fasce tariffarie come queste sono necessarie per ottenere una gestione di rendimento di successo.
Gli operatori spa possono sviluppare fasce tariffarie in base a caratteristiche sia fisiche che intangibili (vedi documento 4). Fasce di tariffe in base a caratteristiche fisiche includono l’ubicazione della cabina del trattamento, la grandezza o il tipo, il terapista, il trattamento e i comfort; fasce di tariffe con caratteristiche intangibili includono l’appartenenza ad un gruppo o una società, l’ora del giorno o la settimana, la durata del trattamento, il momento della prenotazione (ad es. se il cliente chiama all’ultimo momento) e se la prenotazione è garantita.
Alcuni operatori spa potrebbero non essere d’accordo con l’idea di addebitare prezzi più alti ai clienti trattati in cabine più desiderabili (forse quelle con vista o con attrezzature e comfort aggiunti) o da un particolare terapista, ma alcuni clienti potrebbero essere contenti di pagare tale surplus. La spa potrebbe anche addebitare un’extra ai clienti che desiderano utilizzare la struttura per un periodo più lungo di quello richiesto dal trattamento o a coloro che desiderano prenotare in periodi pieni.
In considerazione del prezzo più alto la spa può offrire attrezzature aggiuntive durante la permanenza e offrire rinfreschi e snack a coloro che riposano e aspettano nelle aree relax.
La disponibilità di tempo delle cabine spesso eccede la richiesta nella maggior parte dei mercati, e i manager frequentemente offrono prezzi scontati nel tentativo di riempire periodi vuoti. Mentre lo sconto è quasi inevitabile in tale esempio, il punto di gestione del rendimento è che ogni sconto dovrebbe calzare la strategia generale della spa. Sconti su larga scala sono pericolosi perché il prezzo è uno degli strumenti che i clienti usano per determinare il valore percepito di un servizio. In assenza di una fascia di tariffe (ovvero, una ragione per lo sconto) considereranno il prezzo scontato come prezzo reale. Una tattica per compensare questa difficoltà è offrire un servizio di upgrade a prezzo normale durante i periodi di bassa richiesta. Questo approccio costruisce domanda per i periodi con meno richieste ma non diminuisce la percezione del cliente del prezzo regolare. Oltre gli speciali nei periodi di alta richiesta alcune spa offrono un valore aggiunto per attrarre business nella forma di tempo aggiuntivo al trattamento o prodotti omaggio o buoni per trattamenti da effettuarsi durante i periodi con meno domanda. E’ possibile anche offrire un regalo a chi prenota in orari meno richiesti per ringraziarli della loro preferenza, creare schemi di incentivi, attrarre prenotazioni di gruppo, accorciare la durata dei trattamenti, creare servizi molto veloci per incoraggiare le richieste in periodi meno prenotati.
Clienti e gruppi che offrono un ammontare sostanziale di affari possono essere ricompensati con benefici e prezzi preferenziali. Alcune spa propongono sconti a clienti locali o a persone impiegate di certe società per azioni. Ai clienti regolari si garantisce di solito l’ora del trattamento desiderata, e le spa possono garantire sconti ai clienti che fanno prenotazioni garantite con largo anticipo.

 

Dott. Emanuele Addabbo
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Ridurre il tempo di cambio

Ridurre il tempo di cambio di una cabina nella SPA per “guadagnare” tempo e risorse

Riducendo l’ammontare di tempo tra i clienti (tempo di cambio) aumenta la capienza e il rendimento. Se questa operazione è ben organizzata non disturberà il cliente in partenza e accomoderà il cliente in arrivo. La riduzione del tempo di cambio è divenuta una strategia comune per i ristoranti e le compagnie aeree. Durante i periodi di intenso lavoro, i ristoranti cercano di sbarazzare e riapparecchiare i tavoli il più velocemente possibile così che i clienti successivi possano accomodarsi presto senza lunghe attese. Molte compagnie aeree lowcost vantano delle rotte di 20 minuti riuscendo così a incrementare l’utilizzo dell’aereo e il rendimento (Kimes and Young 1997). Se l’ammontare di tempo tra i trattamenti può essere ridotto da 10 a 5 minuti, ad esempio, si possono programmare più appuntamenti e potenzialmente il rendimento aumenterà ( è chiaro che se si riduce il tempo di cambio tra i trattamenti bisogna considerare l’impatto che ciò ha sul terapista). Un risultato simile si può ottenere sviluppando una buona comunicazione tra i terapisti e gli addetti alle pulizie così che questi ultimi siano in grado di sapere quando le stanze sono da pulire e risistemare. E’ ovvio che la direzione dovrebbe analizzare e semplificare il processo di pulizia delle cabine trattamento per minimizzare i tempi di cambio.

 

Dott. Emanuele Addabbo

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Ridurre l'incertezza degli arrivi.

Ridurre l’incertezza degli arrivi nella SPA

I direttori di spa lottano con l’incertezza del sapere se o quanti ospiti arriveranno. La maggior parte delle spa prende prenotazioni per ridurre parte di questa incertezza, ma molti destinano un piccolo spazio durante i periodi di bassa domanda per i walk-in o gli affari last minute. Le prenotazioni forniscono all’operatore della spa un’idea migliore di quando arriverà l’ospite, ma non eliminano l’incertezza dell’arrivo, poiché non tutti gli ospiti onorano le loro prenotazioni e alcuni arrivano in anticipo o in ritardo rispetto al previsto. In alcuni di questi casi la spa affronta la prospettiva di cabine trattamento non utilizzate.
Le spa che accettano prenotazioni ma vogliono diminuire l’incertezza dell’arrivo possono coinvolgere i loro clienti in gestioni degli arrivi (approcci esterni) o evitare di coinvolgere i clienti (approccio interno).
Forse il primo approccio interno è l’overbooking che essenzialmente non è usuale per le spa. Invece le spa in genere confidano sugli affari last minute per riempire vuoti inaspettati. L’approccio esterno primario consiste nello spostare la responsabilità per l’arrivo del cliente chiedendo ad esempio una caparra, garantire le prenotazioni con carta di credito o ricordando ai clienti il loro appuntamento.
Sebbene le spa non raggiungeranno mai l’overbooking quando c’è intensa richiesta, potrebbero voler indagare un approccio di riprogrammazione volontaria. La chiave per una politica di successo sull’overbooking è ottenere informazioni accurate sui clienti no-shows, le cancellazioni, i walk-in per stabilire livelli di overbooking che mantengano un livello accettabile di servizi ai clienti. Una riprogrammazione volontaria, già in uso nelle spa di alto livello, richiede una conoscenza simile di modelli d’uso.
Una riprogrammazione volontaria diviene efficace quando i manager credono che venderanno più di quanto possibile. La spa offre un trattamento premio a coloro che vogliono spostare il loro trattamento prenotato per periodi di lavoro molto intensi, in tempi più tranquilli. Una telefonata fatta con largo anticipo ai clienti che hanno già prenotato in periodi affollati con la proposta di un servizio scontato, un upgrade, un servizio aggiunto o un trattamento gratuito, affinché cambino la prenotazione per un periodo meno intenso potrebbe aumentare la buona volontà del cliente e aumentare il profitto. A differenza, spostare i clienti arbitrariamente può renderli furiosi, e farli attendere senza alcun preavviso sarebbe ben peggio. Se i clienti devono attendere molte spa cercano di compensare l’inconveniente offrendo agli ospiti un upgrade o articoli gratuiti.
Un altro modo per le spa di gestire le situazioni di eccessiva vendita (presumendo che essi abbiano spazio sufficiente) è preparare delle aree trattamento alternative (in camere o in piscina) e offrirle a prezzi scontati. In questi casi il manager della spa avrà bisogno di convocare terapisti a richiesta. Sebbene molte spa preferiscano non usare aree trattamento pensate ad hoc o chiamare terapisti a richiesta, a causa dei controlli di qualità e eventuali problemi di responsabilità, il loro utilizzo può essere preferibile al non essere in grado di servire gli ospiti nel momento in cui hanno prenotato il trattamento.
In alternativa le spa potrebbero considerare di prenotare ad un tempo impreciso, in cui non viene fornita all’ospite una conferma per un momento specifico ma piuttosto un intervallo di tempo di inizio (entro un’ora, per esempio). Quando il cliente chiama per confermare avrà la conferma per un orario entro l’intervallo di tempo stabilito o gli sarà offerto un intervallo di tempo alternativo.
Spostare sul cliente le conseguenze di un mancato arrivo è una pratica che ha guadagnato notevolmente importanza negli hotel e nelle compagnie aeree che hanno notevolmente ridotto i no-show utilizzando prenotazioni garantite o non rimborsabili. Sebbene le spa siano molto restie ad adottare una pratica simile, molte adesso richiedono una carta di credito a garanzia della prenotazione, e offrono un periodo di cancellazione breve entro 4 ore. La mancata cancellazione nel tempo stabilito comporta il pagamento di una penale che va dal 50 al 100 percento del costo del servizio. I no-show sono addebitati totalmente.
Alcune spa stanno sperimentando l’utilizzo di caparre in luogo di garanzie con carte di credito. Le spa hanno per molto tempo chiesto una caparra confirmatoria per prenotazioni in momenti speciali (festa della mamma, San Valentino), sebbene questa pratica può incontrare la resistenza del cliente nei periodi di bassa richiesta. Piuttosto che richiedere un deposito in qualsiasi forma, alcune spa chiamano i loro clienti il giorno prima per riconfermare la prenotazione. La chiamata ricorda al cliente la prenotazione e gli offre la possibilità di cancellare al momento se ce n’è bisogno. Le telefonate creano anche una previsione ragionevolmente solida del numero dei clienti che intendono onorare le loro prenotazioni.

 

Dott. Emanuele Addabbo

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business turning back time

Gestione di leve strategiche come la “durata del trattamento”.

 

Anche se le spa sembrano possedere le condizioni necessarie per una gestione del rendimento, noi vi vediamo la piccola prova che dimostra che esse assumono un approccio strategico per utilizzare i meccanismi di richiesta-gestione.
Una strategia di gestione del rendimento di successo è implicata nell’effettivo controllo della domanda del cliente e l’uso della gestione del tempo e del prezzo (Kimes et al.1998). Quando utilizzate in modo appropriato queste leve possono essere strumenti per aumentare il RevPATH.

Gestione del tempo
Gli operatori di spa di solito affrontano una durata prevedibile di utilizzo dei servizi da parte del cliente poiché essi vendono specificamente intervalli di tempo. Per permettere di ottenere migliori opportunità di gestione del rendimento e un RevPATH più elevato, i direttori di spa dovrebbero considerare di esercitare un controllo maggiore sui tempi dei trattamenti. Per fare ciò possono affinare la definizione di durata, o ridurre l’ammontare di tempo tra un trattamento e l’altro (vedi esempio 3)

Business timeRidefinizione di durata

Sebbene le spa vendano esplicitamente tempo,molti ospiti considerano di aver acquistato un’esperienza. Il trucco è assicurarsi che gli ospiti ricevano l’esperienza che desiderano mentre la spa mantiene il controllo sulla durata del trattamento. I ristoranti eccellenti sperimentano un problema simile ma più complicato poiché non possono propriamente vendere tempo ( ad es. non si è mai sentito in genere chiedere agli ospiti per quanto tempo avranno bisogno del tavolo), ciononostante devono riuscire a gestire la durata del pasto per avere successo.

Di solito le spa offrono trattamenti in blocchi di un’ora, o a volte di 90 minuti. In alcune spa i trattamenti di un’ora significano in realtà trattamenti di 50 minuti più 10 minuti per pulire e preparare la stanza. Gli operatori della spa possono considerare di offrire diverse durate di trattamento ( forse 30 minuti, 40 minuti o anche 2 ore) o richiedere ai clienti di acquistare trattamenti multipli durante i periodi di lavoro più intensi.

 

Dott. Emanuele Addabbo

 

RevPATH

Strategie basate sul (RevPATH) Ricavo Medio Orario

Una volta che gli operatori capiscono le configurazioni del loro RevPATH, possono sviluppare strategie per affrontare periodi di alto e basso RevPATH. Durante i periodi di basso RevPATH i manager possono sia provare ad attirare più clienti incrementando l’utilizzo della spa, sia contare su una vendita di tipo promozionale per aumentare la percentuale di spesa. Durante i periodi di alto RevPATH, d’altra parte, gli operatori possono considerare di ridurre la quantità di tempo tra i trattamenti o offrire solo trattamenti premium.
Il calcolo di RevPATH può essere utilizzato a livelli diversi di analisi e per scopi diversi. A livello di spa individuale, i manager possono decidere di sviluppare figure orario per il RevPATH per aiutare lo sviluppo di una strategia di gestione del rendimento più adatta alla propria spa.
Il RevPath può essere utilizzato anche per valutare l’efficienza dei manager. Ecco come potrebbe funzionare. Supponiamo che il manager della nostra ipotetica day spa con 20 cabine voglia capire il suo modello di RevPATH orario di Settembre: ottenendo i dati dalle prenotazione della spa o dal sistema POS, il manager rileva che il momento in cui la spa realizza il più alto RevPATH è di sabato da mezzogiorno alle 16.00 e la domenica dalle 13.00 alle 15.00 e che il periodo in cui realizza il più basso è infrasettimanale prima delle 11.00 (vedi esempio 2).

Esempio 2 Tabelle SPA

Il manager può usare questa informazione per aiutare lo sviluppo di tattiche di gestione del rendimento specifiche per periodi di alto e basso RevPATH.
Ad esempio durante i periodi molto pieni il direttore potrebbe voler considerare di richiedere una carta di credito a garanzia della prenotazione, riducendo l’ammontare di tempo tra trattamenti, oppure offrire servizi eccellenti. Durante i periodi meno intensi si può considerare di offrire trattamenti a prezzi speciali per i clienti che possono usufruire della struttura infrasettimanalmente, come giovani mamme, pensionati, nello sforzo di aumentare richiesta.

Dott. Emanuele Addabbo

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Misurare il rendimento economico di una SPA o Centro Benessere

Poiché abbraccia la capacità di utilizzo e la media delle spese, il rendimento (o contributo) per trattamento-ora disponibile è un indicatore migliore del rendimento che genera prestazioni di una spa che rappresentano le misure comunemente utilizzate che abbiamo appena menzionato. RevPath indica la percentuale a cui il rendimento è generato e cattura la compensazione tra la percentuale delle spese e uso delle attrezzature. Se le percentuali di occupazione aumentano così come diminuiscono le spese medie, ad esempio, una spa può ancora realizzare lo stesso RevPATH. Al contrario, se una spa può aumentare la spesa media, può mantenere lo stesso RevPATH con un utilizzo di attrezzature ridotto. Il bilancio tra percentuali medie e uso di attrezzature dipende in parte dalla tipologia della spa. Le spa ad alto livello, per esempio, possono voler mantenere alti i prezzi per assicurare una bassa occupazione e mantenere un’atmosfera calma per far sperimentare al cliente relax e sottolineare l’esclusività della spa.

Il RevPATH può essere calcolato moltiplicando l’occupazione delle cabine dei trattamenti per media di spesa a persona relativa ai trattamenti e dividendo il reddito per il periodo di tempo in questione (ad es. parte di giorno, giorno o mese) per il numero di ore di trattamento disponibili in quell’intervallo. Per esempio, presumiamo che una spa di un resort abbia il 70 percento di occupazione di cabine trattamento, e una spesa media sui trattamenti per persona di $200 (escludendo la vendita al dettaglio). Il suo RevPATH è $140 (calcolato moltiplicando il 70 percento della sua occupazione per $200 di spesa media per persona). Alternativamente, presumiamo che una spa con 20 cabine trattamento renda $1600 il venerdì tra le 18.00 e le 19.00. il suo RevPath sarà di $80 ($1600/ [20 cabine x 1 ora]). Allo stesso modo, se questa stessa spa guadagna $8000 in un periodo di trattamenti di quattro ore, il suo RevPATH sarà $100 ($8000/[20 trattamenti x 4 ore]), oppure $8000/80 ore disponibili di cabine per trattamenti.

Esempio 1 Tabelle SPA

L’esempio n. 1 fornisce una spiegazione ipotetica di questo principio. I quattro operatori di spa ottengono lo stesso RevPATH ($72calcolato moltiplicando la percentuale di occupazione per la spesa media a persona), ma ognuno lo raggiunge in modo differente. La spa A ha un uso di struttura del 40 % e una spesa media di $180, mentre la spa D ha un rapporto d’uso del 90% ma una spesa media di $80. Anche gli operatori di spa B e C hanno realizzato un RevPATH di $72 ma con un differente uso di facilità e statistica di spesa media.

I numeri della spa di tipo A sono tipici di una spa di alto livello in cui l’operatore preferisce avere un’occupazione più bassa e offrire un ambiente rilassante, ma deve compensare per questa occupazione più bassa avendo una spesa più alta per ospite. Al contrario, i numeri di una spa di tipo D sono comuni per una day spa che ha una spesa media per ospite bassa. Per compensare le percentuali più basse, l’operatore di questa spa deve raggiungere un alto volume d’affari. La compensazione tra occupazione e spesa media è strategica e deve essere attentamente considerato quando si decide di collocare una spa.

Dott. Emanuele Addabbo

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