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Sviluppare una gestione del rendimento della SPA e Centri Benessere

Quando si sviluppa un sistema di gestione del rendimento un operatore spa deve prima deve comprendere le condizioni in cui versa la spa e le sue possibilità (Kimes 1999). Seguendo ciò, l’operatore deve valutare i possibili responsabili di questa performance. Comprendere ciò aiuterà i manager a determinare il modo per migliorare le statistiche del RevPATH. Infine il manager deve esaminare gli effetti dei cambiamenti attuati sulla performance del rendimento. Descriviamo di seguito ognuno di questi passaggi.

1. stabilire la linea di base. La maggior parte dei manager conoscono la loro spesa di lavoro media, ma pochi riescono a stimarne accuratamente la capacità di utilizzo o il RevPATH delle loro operazioni all’interno della spa. Per sviluppare un programma di gestione del rendimento della spa gli operatori devono raccogliere informazioni dettagliate su configurazione degli arrivi, livelli di occupazione, tempi dei trattamenti, RevPATH, e preferenze del cliente per giorno della settimana e ora del giorno. Queste informazioni possono essere raccolte da varie fonti, incluso il sistema POS che registra le spese del cliente, e l’osservazione metodica.

2. comprendere le cause. Dopo aver raccolto le informazioni i manager dovrebbero analizzare i fattori che influenzano il RevPATH e l’occupazione. Capendo perché il RevPATH e l’occupazione variano (forse in base al giorno della settimana, all’ora, o anche alla stanza o al terapista) gli operatori possono guadagnare il buon senso di come gestire e manipolare queste variazioni al meglio. Si possono utilizzare strumenti semplici come schemi per capire meglio le ragioni possibili dietro la domanda e il RevPATH (vedi Wyckoff 1984; Apte and Reynolds 1995).

3. fare delle raccomandazioni. Dopo aver individuato coloro che saranno i responsabili dei problemi più importanti che possono riguardare il RevPATH i manager dovrebbero sviluppare delle raccomandazioni dettagliate su come aumentare il RevPATH. Queste raccomandazioni possono essere divise in due tipi: quelle per i periodi molto intensi (indicati come periodi “caldi”) e quelle per i periodi più rilassati (indicati come periodi “freddi”).

Dott. Emanuele Addabbo
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Ridurre il tempo di cambio

Ridurre il tempo di cambio di una cabina nella SPA per “guadagnare” tempo e risorse

Riducendo l’ammontare di tempo tra i clienti (tempo di cambio) aumenta la capienza e il rendimento. Se questa operazione è ben organizzata non disturberà il cliente in partenza e accomoderà il cliente in arrivo. La riduzione del tempo di cambio è divenuta una strategia comune per i ristoranti e le compagnie aeree. Durante i periodi di intenso lavoro, i ristoranti cercano di sbarazzare e riapparecchiare i tavoli il più velocemente possibile così che i clienti successivi possano accomodarsi presto senza lunghe attese. Molte compagnie aeree lowcost vantano delle rotte di 20 minuti riuscendo così a incrementare l’utilizzo dell’aereo e il rendimento (Kimes and Young 1997). Se l’ammontare di tempo tra i trattamenti può essere ridotto da 10 a 5 minuti, ad esempio, si possono programmare più appuntamenti e potenzialmente il rendimento aumenterà ( è chiaro che se si riduce il tempo di cambio tra i trattamenti bisogna considerare l’impatto che ciò ha sul terapista). Un risultato simile si può ottenere sviluppando una buona comunicazione tra i terapisti e gli addetti alle pulizie così che questi ultimi siano in grado di sapere quando le stanze sono da pulire e risistemare. E’ ovvio che la direzione dovrebbe analizzare e semplificare il processo di pulizia delle cabine trattamento per minimizzare i tempi di cambio.

 

Dott. Emanuele Addabbo

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Ridurre l'incertezza degli arrivi.

Ridurre l’incertezza degli arrivi nella SPA

I direttori di spa lottano con l’incertezza del sapere se o quanti ospiti arriveranno. La maggior parte delle spa prende prenotazioni per ridurre parte di questa incertezza, ma molti destinano un piccolo spazio durante i periodi di bassa domanda per i walk-in o gli affari last minute. Le prenotazioni forniscono all’operatore della spa un’idea migliore di quando arriverà l’ospite, ma non eliminano l’incertezza dell’arrivo, poiché non tutti gli ospiti onorano le loro prenotazioni e alcuni arrivano in anticipo o in ritardo rispetto al previsto. In alcuni di questi casi la spa affronta la prospettiva di cabine trattamento non utilizzate.
Le spa che accettano prenotazioni ma vogliono diminuire l’incertezza dell’arrivo possono coinvolgere i loro clienti in gestioni degli arrivi (approcci esterni) o evitare di coinvolgere i clienti (approccio interno).
Forse il primo approccio interno è l’overbooking che essenzialmente non è usuale per le spa. Invece le spa in genere confidano sugli affari last minute per riempire vuoti inaspettati. L’approccio esterno primario consiste nello spostare la responsabilità per l’arrivo del cliente chiedendo ad esempio una caparra, garantire le prenotazioni con carta di credito o ricordando ai clienti il loro appuntamento.
Sebbene le spa non raggiungeranno mai l’overbooking quando c’è intensa richiesta, potrebbero voler indagare un approccio di riprogrammazione volontaria. La chiave per una politica di successo sull’overbooking è ottenere informazioni accurate sui clienti no-shows, le cancellazioni, i walk-in per stabilire livelli di overbooking che mantengano un livello accettabile di servizi ai clienti. Una riprogrammazione volontaria, già in uso nelle spa di alto livello, richiede una conoscenza simile di modelli d’uso.
Una riprogrammazione volontaria diviene efficace quando i manager credono che venderanno più di quanto possibile. La spa offre un trattamento premio a coloro che vogliono spostare il loro trattamento prenotato per periodi di lavoro molto intensi, in tempi più tranquilli. Una telefonata fatta con largo anticipo ai clienti che hanno già prenotato in periodi affollati con la proposta di un servizio scontato, un upgrade, un servizio aggiunto o un trattamento gratuito, affinché cambino la prenotazione per un periodo meno intenso potrebbe aumentare la buona volontà del cliente e aumentare il profitto. A differenza, spostare i clienti arbitrariamente può renderli furiosi, e farli attendere senza alcun preavviso sarebbe ben peggio. Se i clienti devono attendere molte spa cercano di compensare l’inconveniente offrendo agli ospiti un upgrade o articoli gratuiti.
Un altro modo per le spa di gestire le situazioni di eccessiva vendita (presumendo che essi abbiano spazio sufficiente) è preparare delle aree trattamento alternative (in camere o in piscina) e offrirle a prezzi scontati. In questi casi il manager della spa avrà bisogno di convocare terapisti a richiesta. Sebbene molte spa preferiscano non usare aree trattamento pensate ad hoc o chiamare terapisti a richiesta, a causa dei controlli di qualità e eventuali problemi di responsabilità, il loro utilizzo può essere preferibile al non essere in grado di servire gli ospiti nel momento in cui hanno prenotato il trattamento.
In alternativa le spa potrebbero considerare di prenotare ad un tempo impreciso, in cui non viene fornita all’ospite una conferma per un momento specifico ma piuttosto un intervallo di tempo di inizio (entro un’ora, per esempio). Quando il cliente chiama per confermare avrà la conferma per un orario entro l’intervallo di tempo stabilito o gli sarà offerto un intervallo di tempo alternativo.
Spostare sul cliente le conseguenze di un mancato arrivo è una pratica che ha guadagnato notevolmente importanza negli hotel e nelle compagnie aeree che hanno notevolmente ridotto i no-show utilizzando prenotazioni garantite o non rimborsabili. Sebbene le spa siano molto restie ad adottare una pratica simile, molte adesso richiedono una carta di credito a garanzia della prenotazione, e offrono un periodo di cancellazione breve entro 4 ore. La mancata cancellazione nel tempo stabilito comporta il pagamento di una penale che va dal 50 al 100 percento del costo del servizio. I no-show sono addebitati totalmente.
Alcune spa stanno sperimentando l’utilizzo di caparre in luogo di garanzie con carte di credito. Le spa hanno per molto tempo chiesto una caparra confirmatoria per prenotazioni in momenti speciali (festa della mamma, San Valentino), sebbene questa pratica può incontrare la resistenza del cliente nei periodi di bassa richiesta. Piuttosto che richiedere un deposito in qualsiasi forma, alcune spa chiamano i loro clienti il giorno prima per riconfermare la prenotazione. La chiamata ricorda al cliente la prenotazione e gli offre la possibilità di cancellare al momento se ce n’è bisogno. Le telefonate creano anche una previsione ragionevolmente solida del numero dei clienti che intendono onorare le loro prenotazioni.

 

Dott. Emanuele Addabbo

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La Gestione del rendimento di una SPA

Previsione della domanda. La domanda della spa consiste in due segmenti di mercato. Un gruppo è rappresentato dai clienti che vivono relativamente vicino alla spa, l’altro sono i turisti della zona. La domanda da parte di una tipologia di cliente o l’altra dipende dalla tipologia di spa. Le day-spa possono avvicinare il 100 % di clienti che sono residenti locali, mentre i resort o le spa di destinazione hanno tutta la loro richiesta da turisti che sono al resort.  Diversamente da molti segmenti dell’industria dell’ospitalità, gli appuntamenti per la spa non sono di solito prenotati con largo anticipo e sono per lo più stabiliti al massimo un paio di settimane prima. Molte spa danno appuntamenti solo un giorno o poche ore prima del momento del trattamento, sebbene sia vero che i resort o le spa di destinazione spesso abbiano le prenotazioni al momento in cui viene effettuata la prenotazione dell’hotel. In contrasto, le spa con ubicazione locale o le day-spa presentano un numero relativamente alto di prenotazioni nello stesso giorno.

 

Un punto chiave riguardo la domanda nella spa è che questa può essere classificata dal tipo di utente. Un utente in tempo libero è generalmente disposto a recarsi nella spa a qualsiasi ora durante il giorno, mentre un utente aziendale o altri con una fitta agenda sarebbero disponibili solo per un dato tempo durante il giorno (ad es. prima o dopo il lavoro o per un trattamento veloce durante il pranzo).

Questa dicotomia crea un’opportunità di gestione del rendimento. Entrambe le tipologie di domanda possono essere gestite, ma sono richieste diverse strategie. Tipologie diversificate di domanda costituiscono un inventario dal quale i managers possono selezionare la miscela più proficua di clienti. Per prevedere questa domanda e gestire il rendimento che genera, un operatore spa ha bisogno di compilare informazioni riguardo le proporzioni di domanda di residenti e turisti, di clienti in tempo libero o lavoratori, serali o weekendisti.  In aggiunta, il direttore deve registrare la durata del trattamento desiderata, quanto tempo prima sono prenotati gli appuntamenti, e la tipologia e durata preferita di trattamento. Localizzare modelli di cliente-arrivo richiede un sistema di prenotazione effettivo, al computer o a mano.

 

Dott. Emanuele Addabbo

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