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Workshop Alberghiero Internazionale di Revenue

Workshop AlberghieroWorkshop Internazionale di Revenue Management Alberghiero
14 – 15 – 16 Novembre 2014
HOTEL CAPANNELLE**** ROMA ITALIA

Il Revenue Management Alberghiero è un insieme di strategie atte ad incrementare le vendite e massimizzare i profitti attraverso la gestione di differenti componenti come segmentazione e previsione della domanda, la formazione dei prezzi, l’analisi dei dati storici e la gestione della capacità con particolare attenzione verso le tecniche di vendita ed i canali della stessa.
Tre giorni di formazione con il Prof. Franco Grasso, organizzati in moduli tematici complementari ed interagenti tra di loro orientati all’analisi della tematica Revenue ed alla sua corretta applicazione. Verranno proposte: sessioni formative orientate allo studio ed all’approfondimento delle leve del Revenue Management; sessioni tematiche durante le quali attraverso l’esposizione di Case History si passerà dall’approccio teorico a quello pratico del Revenue ed una serie di eventi collaterali caratterizzati dal corso formativo propedeutico “A, B, C….Revenue”, dagli incontri “one to one” con il Prof. Franco Grasso ed il Revenue Team, dall’uno contro tutti “Franco Grasso Vs Tutti” ed al Premio “Revenue Got Talent”.
Un evento unico nel panorama internazionale della formazione professionale alberghiera.
“Il mondo è effettivamente cambiato: oggi la conoscenza è alla portata di tutti e la sensibilità al prezzo è molto più accentuata […] Sono molti coloro i quali cercano il prezzo giusto indipendentemente dalla destinazione. L’importante è spostarsi, conoscere nuovi angoli del mondo: l’importante è VIAGGIARE!
Capire questo aiuta a traghettare gli imprenditori alberghieri verso una gestione commerciale e tariffaria revenue […]. A cavallo tra il 2014 e il 2015 questa transizione sarà completata e ci saranno due sponde: quella degli alberghi revenue e quella degli alberghi non revenue. Sarà estremamente importante stare sulla sponda giusta.
Il revenue è uno strumento stupendo che favorisce tutti: l’albergatore aumenta i suoi ricavi e quindi i suoi guadagni, il cliente risparmia e magari, grazie ai prezzi contenuti, riesce a fare vacanze più lunghe o più numerose, l’indotto si avvantaggia, l’economia gira.”
tratto da “Oltre il Revenue Management Alberghiero” – Franco Grasso
Struttura Convenzionata per Pernottamenti:
Hotel Capannelle Roma – Via Siderno, 37 – Roma (RM) – ITALIA – Tel.: +39. 06 710600 | Fax +39.06 71060640 – Mail: booking@hotelcapannelle.it
Tariffa Revenue: camera dus 34 euro., camera doppia 39 euro
Le quotazioni si intendono per camera e per notte e comprendono: ricca prima colazione a buffet, parcheggio interno ed internet wi-fi.
Si consiglia la prenotazione telefonica specificando come causale “Workshop Internazionale di Revenue Management Alberghiero”.
La Segreteria rilascerà ai partecipanti attestato di frequenza e materiale didattico.
Le attività formative, in lingua italiana, saranno tradotte simultaneamente in tre lingue: inglese, francese spagnolo e tedesco.
La partecipazione al corso è GRATUITA, subordinata all’iscrizione e riservata
esclusivamente a proprietari di strutture ricettive, imprenditori del settore ricettivo,
con un numero massimo di 2 partecipanti per azienda.
Per info: hotelrevenuem@gmail.com
Segreteria Organizzativa : 347-9368582 / 342-5887935

Che cos’è il marketing della ristorazione

Molti di noi hanno sentito pronunciare la parola marketing, ed ormai questo termine è diventato parte integrante di molte conversazioni d’affari, di meeting, di riviste specializzate. E’ praticamente un termine molto usato, spesso abusato, del cui esatto significato pochi però sono a conoscenza.

Una definizione classica del marketing lo indica come “quel complesso di attività volte ad identificare i bisogni dei consumatori per cui è possibile creare quei prodotti atti a soddisfare questi stessi bisogni. Ovviamente “l’attività” non si ferma qui.
In altre parole, si cerca di dare alla gente quello che la gente vuole.

Nel settore della ristorazione, il marketing potrebbe essere definito come “il processo di ottenere i giusti prodotti e servizi per i giusti clienti, al tempo giusto, nel posto giusto, al prezzo giusto”.
Come si può notare, il vocabolo ricorrente è “giusto”.

La moderna industria della ristorazione non può più prescindere dall’utilizzo del marketing come utile strumento di guida nell’attività di ogni giorno.
Dalle catene di fast food ai ristoranti tradizionali, sia che siano gestiti da gruppi societari oppure dal singolo proprietario, l’utilizzo delle tecniche di marketing acquista ogni giorno sempre più importanza, pena l’espulsione dal mercato, prima o poi.

Certamente, ci sono dei contesti urbani (Roma, Milano, Firenze, per esempio), dove il singolo operatore impegnato a vario livello nella ristorazione, potrà continuare a vivere e, forse, prosperare per molto tempo ancora. La differenza fra costoro e chi utilizza le tecniche di marketing, è la stessa che passa fra un bagnante in barca a vela ed un comandante di battello: il primo naviga a vista, il secondo segue la rotta.

Nessuna attività che voglia definirsi imprenditoriale può prescindere dall’utilizzo delle tecniche di marketing.
Nella ristorazione (ma diciamo pure nell’industria dell’ospitalità di cui la ristorazione è parte), l’utilizzo delle tecniche di marketing riveste una importanza particolare proprio per la natura stessa del business. L’industria manifatturiera crea il prodotto, lo commercializza e non in molti casi riceve un feedback dalla clientela; nell’industria della ristorazione, il prodotto viene “confezionato” quasi simultaneamente al suo consumo e nella quasi totalità dei casi il cliente lo consuma sullo stesso posto di produzione.

Le caratteristiche principali di quest’ultimo aspetto risiedono nella duplice natura che il prodotto-servizio riveste: è al tempo stesso “tangibile” (il prodotto) che “intangibile” (il servizio). Altra caratteristica importante che rende ancor più marcata la differenza fra l’industria manifatturiera e quella dell’ospitalità è che in quest’ultima, dato l’alto impiego di capitale umano, la qualità del prodotto-servizio è meno uniforme.
E’ chiaro a questo punto perché l’utilizzo delle tecniche di marketing è vitale per il successo di una impresa di ristorazione.
Il management di queste imprese deve gestire fatti di diversa natura, ma tutti strettamente correlati fra loro per garantire il successo finale.
Riconosciuta quindi la relativa intangibilità del mix prodotto-servizio, in che modo può il management fare marketing con successo?
Esistono diverse strategie che possono essere adottate, ma alcune di queste costituiscono i cardini dell’azione:

Primo, riconosciuto il fatto che l’industria della ristorazione è ad alta densità di capitale umano, il personale deve essere scelto con la massima attenzione ed altrettanto addestrato. Personale di scarsa qualità oppure male addestrato può rovinare in pochi minuti sforzi aziendali durati settimane o anche mesi di lavoro.

Secondo, il personale può dare un notevole contributo a rendere più “tangibile” il servizio.

Terzo, la parte tangibile del mix del prodotto-servizio può essere “tagliata” su misura del cliente (quante volte ci si sente negare una richiesta al ristorante perché è diversa da quello che facciamo sempre tutti i giorni!).

Quarto, l’ambiente nel quale il tutto si svolge è di grandissima importanza. Creare e mantenere una determinata situazione ambientale diventa fattore critico di successo oppure di insuccesso per l’impresa. Ciò include molti fattori, da quelli tangibili come il decoro, l’ambientazione, la pulizia, l’illuminazione, le divise del personale, ecc., a quelli intangibili come il senso di sicurezza, la sensazione di relax, il sentirsi benvenuto. Tutti fattori che sono senz’altro nella possibilità di controllo da parte del management.

A questo punto è chiaro come il marketing impegni il management su più fronti, e come perciò nessuna impresa può pensare di sopravvivere tanto a lungo senza l’utilizzo di esso.
Nel corso di queste lezioni, vedremo quali tecniche sono a disposizione del management per “pilotare” l’impresa in chiave marketing-oriented e come queste siano fra di loro tutte interdipendenti per cercare di arrivare al successo finale.

 

Dott. Emanuele Addabbo

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Misurare il rendimento economico di una SPA o Centro Benessere

Poiché abbraccia la capacità di utilizzo e la media delle spese, il rendimento (o contributo) per trattamento-ora disponibile è un indicatore migliore del rendimento che genera prestazioni di una spa che rappresentano le misure comunemente utilizzate che abbiamo appena menzionato. RevPath indica la percentuale a cui il rendimento è generato e cattura la compensazione tra la percentuale delle spese e uso delle attrezzature. Se le percentuali di occupazione aumentano così come diminuiscono le spese medie, ad esempio, una spa può ancora realizzare lo stesso RevPATH. Al contrario, se una spa può aumentare la spesa media, può mantenere lo stesso RevPATH con un utilizzo di attrezzature ridotto. Il bilancio tra percentuali medie e uso di attrezzature dipende in parte dalla tipologia della spa. Le spa ad alto livello, per esempio, possono voler mantenere alti i prezzi per assicurare una bassa occupazione e mantenere un’atmosfera calma per far sperimentare al cliente relax e sottolineare l’esclusività della spa.

Il RevPATH può essere calcolato moltiplicando l’occupazione delle cabine dei trattamenti per media di spesa a persona relativa ai trattamenti e dividendo il reddito per il periodo di tempo in questione (ad es. parte di giorno, giorno o mese) per il numero di ore di trattamento disponibili in quell’intervallo. Per esempio, presumiamo che una spa di un resort abbia il 70 percento di occupazione di cabine trattamento, e una spesa media sui trattamenti per persona di $200 (escludendo la vendita al dettaglio). Il suo RevPATH è $140 (calcolato moltiplicando il 70 percento della sua occupazione per $200 di spesa media per persona). Alternativamente, presumiamo che una spa con 20 cabine trattamento renda $1600 il venerdì tra le 18.00 e le 19.00. il suo RevPath sarà di $80 ($1600/ [20 cabine x 1 ora]). Allo stesso modo, se questa stessa spa guadagna $8000 in un periodo di trattamenti di quattro ore, il suo RevPATH sarà $100 ($8000/[20 trattamenti x 4 ore]), oppure $8000/80 ore disponibili di cabine per trattamenti.

Esempio 1 Tabelle SPA

L’esempio n. 1 fornisce una spiegazione ipotetica di questo principio. I quattro operatori di spa ottengono lo stesso RevPATH ($72calcolato moltiplicando la percentuale di occupazione per la spesa media a persona), ma ognuno lo raggiunge in modo differente. La spa A ha un uso di struttura del 40 % e una spesa media di $180, mentre la spa D ha un rapporto d’uso del 90% ma una spesa media di $80. Anche gli operatori di spa B e C hanno realizzato un RevPATH di $72 ma con un differente uso di facilità e statistica di spesa media.

I numeri della spa di tipo A sono tipici di una spa di alto livello in cui l’operatore preferisce avere un’occupazione più bassa e offrire un ambiente rilassante, ma deve compensare per questa occupazione più bassa avendo una spesa più alta per ospite. Al contrario, i numeri di una spa di tipo D sono comuni per una day spa che ha una spesa media per ospite bassa. Per compensare le percentuali più basse, l’operatore di questa spa deve raggiungere un alto volume d’affari. La compensazione tra occupazione e spesa media è strategica e deve essere attentamente considerato quando si decide di collocare una spa.

Dott. Emanuele Addabbo

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La variabilità della domanda nelle SPA

La richiesta del cliente varia nel corso dell’anno, della settimana, del giorno, e delle ore del giorno. A seconda del tipo e dell’ubicazione della spa, la domanda può essere più alta nei weekend, in alta stagione, o nel tardo pomeriggio o sera. Ogni direttore di spa deve essere in grado di prevedere la richiesta di operazioni relativa al momento,così da stabilire il prezzo giusto e prendere decisioni circa la capacità-ripartizione per gestire poi i periodi di spalla. Inoltre la durata del trattamento può variare. Alcuni trattamenti possono durare un’ora, altri quarantacinque minuti, altri ancora novanta minuti, a seconda del trattamento e delle preferenze del cliente. Oltre questo problema, gli ospiti possono combinare i trattamenti durante una lunga visita alla spa, con pacchetti che partono da due ore a mezza giornata (tre o quattro ore) o un’intera giornata (più di sei ore).

Gli operatori della spa devono essere anche consapevoli della loro definizione di tempo del trattamento. Spesso un’ora di trattamento dura solo cinquanta minuti, lasciando dieci minuti di spazio ai clienti per cambiare stanza. Alcuni ospiti sono piuttosto consapevoli della durata del trattamento e sono consci se il loro trattamento dura cinquanta o sessanta minuti pieni.

 

Dott. Emanuele Addabbo

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Ciò che non vendi per quell’ora, non lo venderai mai più. L’inventario super deteriorabile della SPA

Inventario deteriorabile. Si potrebbe pensare all’inventario di una spa come le sue cabine e i suoi terapisti, invece, l’inventario di una spa dovrebbe essere pensato come tempo o, in questo caso, tempo durante il quale le capacità della spa (cabine e terapisti) sono disponibili. Se la spa non è totalmente occupata per un periodo di tempo, quella parte di inventario della spa si deteriora. Questa è la chiave alla struttura di gestione di reddito strategica, ed è l’elemento che noi crediamo stia perdendo in più approcci a gestione di reddito di spa. Invece di misurare costi o reddito per un mese determinato, gli operatori di spa dovrebbero misurare reddito o contributo per trattamento-ora disponibile (RevPATH). Questa misura cattura il fattore di tempo coinvolto negli affari delle spa. Il reddito può venire da una varietà di fonti, incluso i costi regolari dei trattamenti e quelli in promozione e i sovrapprezzi per cabine particolari e operatori.

Molte spa valutano operazioni basate sul volume delle vendite. Questo è equivalente all’efficacia misurata dagli hotel attraverso la registrazione dell’occupazione senza prestare attenzione alla percentuale media. Se da una parte un ampio volume è desiderabile, un volume da solo non fornisce informazioni riguardanti il rendimento che il RevPATH darebbe.

 

Dott. Emanuele Addabbo

 

La Gestione del rendimento di una SPA

Previsione della domanda. La domanda della spa consiste in due segmenti di mercato. Un gruppo è rappresentato dai clienti che vivono relativamente vicino alla spa, l’altro sono i turisti della zona. La domanda da parte di una tipologia di cliente o l’altra dipende dalla tipologia di spa. Le day-spa possono avvicinare il 100 % di clienti che sono residenti locali, mentre i resort o le spa di destinazione hanno tutta la loro richiesta da turisti che sono al resort.  Diversamente da molti segmenti dell’industria dell’ospitalità, gli appuntamenti per la spa non sono di solito prenotati con largo anticipo e sono per lo più stabiliti al massimo un paio di settimane prima. Molte spa danno appuntamenti solo un giorno o poche ore prima del momento del trattamento, sebbene sia vero che i resort o le spa di destinazione spesso abbiano le prenotazioni al momento in cui viene effettuata la prenotazione dell’hotel. In contrasto, le spa con ubicazione locale o le day-spa presentano un numero relativamente alto di prenotazioni nello stesso giorno.

 

Un punto chiave riguardo la domanda nella spa è che questa può essere classificata dal tipo di utente. Un utente in tempo libero è generalmente disposto a recarsi nella spa a qualsiasi ora durante il giorno, mentre un utente aziendale o altri con una fitta agenda sarebbero disponibili solo per un dato tempo durante il giorno (ad es. prima o dopo il lavoro o per un trattamento veloce durante il pranzo).

Questa dicotomia crea un’opportunità di gestione del rendimento. Entrambe le tipologie di domanda possono essere gestite, ma sono richieste diverse strategie. Tipologie diversificate di domanda costituiscono un inventario dal quale i managers possono selezionare la miscela più proficua di clienti. Per prevedere questa domanda e gestire il rendimento che genera, un operatore spa ha bisogno di compilare informazioni riguardo le proporzioni di domanda di residenti e turisti, di clienti in tempo libero o lavoratori, serali o weekendisti.  In aggiunta, il direttore deve registrare la durata del trattamento desiderata, quanto tempo prima sono prenotati gli appuntamenti, e la tipologia e durata preferita di trattamento. Localizzare modelli di cliente-arrivo richiede un sistema di prenotazione effettivo, al computer o a mano.

 

Dott. Emanuele Addabbo

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Una revisione della gestione del rendimento delle SPA

Una revisione della gestione del rendimento delle SPA.

 

La gestione del rendimento è la pratica di assegnare lo spazio giusto al cliente giusto, al prezzo giusto, al tempo giusto, così da massimizzare il rendimento o il margine di contributo (Smith, Leimkuhler, and Darrow 1992). La determinazione del “giusto” nella definizione comporta il raggiungimento del reddito più alto possibile per la SPA mentre allo stesso tempo attribuisce il più alto valore o servizi o al cliente. Il problema del miglior servizio al cliente è particolarmente importante per le SPA a causa del contatto diretto col cliente attraverso l’esperienza della SPA.  Senza un equilibrio tra reddito e profitto, le tipologie di pratiche di gestione del reddito alieneranno i clienti che avranno la sensazione che la SPA ha approfittato di loro e non gli ha offerto i servizi attesi in cambio del loro patrocinio.

In pratica la gestione del rendimento ha il significato di impostare i prezzi secondo i predetti livelli di domanda così che i clienti prezzo-sensibili, disposti ad acquistare in periodi di bassa stagionalità possano farlo a prezzi convenienti e, i clienti non sensibili al prezzo che vogliono acquistare in periodi di alta stagionalità possano farlo allo stesso modo. L’applicazione della gestione del rendimento è molto efficace quando è applicata ad operazioni che hanno capacità relativamente fisse, richieste prevedibili, inventario deteriorabile, una struttura di costo adatta, differente sensibilità di prezzo in base al cliente, domanda tempo-variabile (Kimes 1989; Cross 1997). Sono questi attributi che si trovano generalmente in una forma o nell’ altra nel settore SPA.

Capacità relativamente fissa. La capacità di una spa può essere misurata dal numero di cabine adibite ai trattamenti e il tempo in cui queste sono disponibili (col fattore aggiunto di assicurare il personale adatto). La maggior parte degli operatori di SPA si approcciano all’ ottimizzazione del reddito riempiendo le cabine per i trattamenti, ma questo sforzo può essere limitato da modelli di domanda e numero di terapisti disponibili. In molte spa i terapisti sono specializzati e sebbene una cabina per trattamenti può risultare disponibile, il terapista può non esserlo.  Negli USA in particolare o laddove ci sono delle limitazioni sulle licenze dei terapisti, può essere difficile riempire una stanza allestita per trattamenti viso, ad esempio, quando in realtà si hanno a disposizione solo terapisti per il corpo.

Revenue Management nelle SPA e Centri Benessere

La capacità della SPA generalmente si basa su termini brevi, sebbene la SPA ha una certa flessibilità di offrire trattamenti una tantum, di prendere più terapisti, aumentare le ore di attività, cambiare la durata di un appuntamento, o ridurre il tempo che intercorre tra i trattamenti.

 

di Sheryl E. Kimes della Cornell University School of Hotel Administration

 

 

 

 

 Dott. Emanuele Addabbo

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Revenue Management per il Mondo del Benessere e delle SPA

 

Il Revenue Management può essere applicato alle SPA, un sistema dei prezzi dinamico che tiene conto dell’andamento della domanda del mercato, <<Ascolta e Rispondi>>. come invitava il più noto Prof. di Marketing Philip Kotler. Il  corretto utilizzo delle tecnologie disponibili (tanta) e del web e social  marketing, fanno del Revenue Management applicato alle SPA uno strumento di sicuro successo.

Wellness, benessere, SPA , termalismo, medicina estetica sono le nuove forze motrici di un’economia che ristagna, che non decolla. E’ interessante osservare come nonostante la crisi economica subita negli ultimi cinque anni, il mondo del benessere è stato uno dei pochi a continuare ad attrarre investimenti, a far crescere il numero degli addetti, a creare indotto. Tutte le stime indicano una crescente crescita del settore; l’approccio di tipo manageriale è la necessità che si impone a chi ha interessi a lavorare in questo ambito abbandonando le vecchie logiche gestionali e impiegando invece i nuovi strumenti che la tecnologia e il sapere manageriale offrono.

Il mondo del Benessere ha bisogno di Revenue Management tiene conto dell’andamento della domanda, entra in empatia con il mercato e  e ha come obiettivo la massimizzazione e l’ottimizzazione del volume d’affari. Non bastano solo belle strutture, ma saperi professionali e comportamenti organizzativi in linea con le ultime evoluzioni delle tecniche di marketing.  Il Revenue Management , molto applicato nel settore alberghiero, trae le sue origini dal settore aereo, dopo la deregulation degli anni ’70, molte compagnie precipitarono letteralmente, altre, riuscirono a trovare altre rotte con l’applicazione dello Yield Management.

Dott. Emanuele Addabbo

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Il mercato del Benessere in Italia

Il benessere è la nuova frontiera di un diverso stile di vita, che tende a prevenire piuttosto che a curare. Ma è anche adeguamento alle tendenze in corso nei costumi sociali, che impone l’affermazione dell’individuo attraverso un uso corretto della sua immagine, somma di diversi elementi che vanno dalla forma fisica, all’abbigliamento.

Benessere è anche un nuovo stile di consumo alimentare (si pensi al biologico)  e all’imperante ricorso alle interminabili diete. E’ una nuova forma d’impiego del tempo libero, del frequentare i luoghi dedicati al culto del corpo insieme a nuove forme di socializzazione.

Negli ultimi anni è cresciuta l’interesse verso la cura del corpo e la ricerca del benessere, prevale una ricerca olistica della cura personale che non tiene solo conto degli aspetti curativi ma anche di quelli edonistici. La richiesta di benessere si fa sempre più articolata e tutto il settore è attraversato da una domanda decisamente in crescita che si fa sempre più sofisticata ed esigente. Sorgono un po’ ovunque Day SPA, centri benessere, beauty-farm, stabilimenti termali con offerte che si arricchiscono continuamente con proposte mirate a rassodare, tonificare, ringiovanire, depurare detossinare non solo i corpi dei clienti ma anche la loro sfera psichica, con i vari trattamenti olistici.

Cresce il mercato del Benessere, negli ultimi dieci anni gli investimenti in questo settore sono aumentati del 10 %. Wellness, fitness, benessere, SPA, centri olistici, beauty center, centri  estetici; dietro una serie di tipologie di offerta, aumenta una domanda persistente e articolata di trattamenti e servizi.

Il numero delle aziende del settore supera 30.000, privi di una normativa che li disciplina, se non con un’unica legge la N.1/90 che disciplina l’attività dell’estetista; qualche proposta di legge è stata presentata in Parlamento ma giace in attesa di discussione e approvazione.

A Milano nel 1995 i Centri Benessere erano appena 4 attualmente ne sono attivi 403, soltanto nel 2010 ne sono stati aperti 130 uno ogni 72 ore.

Il settore è attraversato da notevoli interessi sia sul piano degli investimenti e sia sul fronte dell’occupazione che ne deriva in termini di addetti, con ruoli specialistici; sono circa 70.000 le persone direttamente coinvolte in questo ambito, ma la richiesta di esperti aumenta costantemente.

Il giro d’affari è di circa 21 miliardi di euro, con un trend in crescita. Un mercato che è cresciuto solo negli ultimi 5 anni del 10% ultimi, malgrado la crisi, si presagisce all’orizzonte quello che sarà il grande business del futuro. Cresce di pari passo la domanda di professionisti addetti al settore con diverse specialità, dalle professioni sanitarie a quelle tipicamente aziendalistiche. Il benessere ha bisogno di nuovi manager che sappiano coniugare l’offerta sempre più variegata e sofisticata con una crescente domanda che deve ancora strutturasi per tipologia e settore. Le destinazioni turistiche e le strutture che vi operano risentono fortemente della loro capacità di assicurare servizi legati alla sfera del benessere, poiché, questa pare che sia una leva fortemente trainante nel scegliere la propria destinazione o l’albergo dove soggiornare per chi viaggia.

Dott. Emanuele Addabbo

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Tu chiamale se vuoi … prestazioni

Lucio Battisti le chiamava ”Emozioni”, il mondo de Benessere le chiama “Prestazioni” : massaggi, trattamenti estetici, sedute , cicli, applicazioni ecc.

I Revenue Manager,  gli addetti  al settore che si occupano prima dei RICAVI  e poi dei COSTI, i veri SPA Manager, chiunque  lavori nel mondo del benessere con un sensibilità maggiore alla parte economica  e gestionale, capirà che piuttosto che Prestazioni  i Centri Benessere e le SPA  vendono  TEMPO !

Il loro principale indice di ricavo si chiama RevPATH (Revenue per avaible treatment-hour )  ovvero: Ricavo Medio Orario !  E’ il corrispondente del  RevPAR  (Revenue per avaible room) per il mondo degli Hotel.

Questo tipo di approccio, questa nuova visione, il nuovo paradigma non è trattamenti e prestazioni vendute ma quantità di tempo/prestazioni erogato. Nei programmi del corso di SPA Manager  organizzati dalla Team Management, il Revenue Management applicato alle SPA  è il tema centrale di tutto il corso. Perché é da qui che si deve ripartire e impostare i propri ragionamenti gestionali: quanto ricavo mediamente ogni ora di servizio erogato. E’ un dato che ottengo dividendo il fatturato di un dato periodo( giorno, settimana, mese, anno) per il numero delle ore di prestazioni erogate.

Es. Il mio Centro è aperto per 10 ore, dispongo di una sola cabina e di un solo operatore, oggi ho incassato 640,00 €  dai miei 7 trattamenti erogati. Il mio Ricavo Medio è dato da 640,00: 10 ore di operatività.

Il mio RevPath sarà  di 64,00 € ora !

Il Revenue Management nelle SPA e Centri Benessere lo si può così come lo si applica già con grande successo nel sistema dei trasporti aerei e nel mondo alberghiero, poiché sussistono le medesime condizioni:

 – Capacità relativamente fissa (cabine, operatori)
 – Previsioni della domanda (programmazione delle prenotazioni)
 – Inventario deteriorabile (no cabine o terapisti ma tempo)
 – Una struttura dei costi adatta (alti costi fissi, bassi variabili)
 – Differente sensibilità al prezzo in base al cliente
 – Domanda tempo-variabile (periodo di richiesta e durata del trattamento)
A questo punto La SPA Manager devono farsi la domanda:
Quanto dev’essere il mio RevPATH (Revenue per avaible treatment-hour ) ovvero: Ricavo Medio Orario? 

   

Dott. Emanuele Addabbo [button_icon icon=”none” url=”https://www.teammanagement.it/contatti/” blank=”true” size=”middle” colour=”green”]Contattami[/button_icon]