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Tu chiamale, se vuoi, ‘prestazioni’. Come gestire SPA e centri benessere

Lucio Battisti in una celebre canzone le chiamava ‘emozioni’, il mondo delle SPA, del benessere e della cura del corpo le chiama ‘prestazioni’. Massaggi, trattamenti estetici, sedute, termalismo, medicina estetica, cicli, applicazioni e tanto altro: tutto ciò genera concretamente nel consumatore delle emozioni, positive sia per il corpo sia per la mente.

Negli ultimi anni è cresciuto l’interesse verso la cura del corpo e la ricerca del benessere, prevale una ricerca olistica della cura personale che non tiene solo conto degli aspetti curativi, ma anche e soprattutto di quelli edonistici. La richiesta di benessere si fa sempre più articolata e tutto il settore è attraversato da una domanda decisamente in crescita che si fa sempre più sofisticata ed esigente. Sorgono un po’ ovunque Day SPA, centri benessere, beauty-farm, stabilimenti termali e così via, con offerte che si arricchiscono continuamente con proposte mirate a rassodare, tonificare, ringiovanire e depurare non solo i corpi dei clienti, ma anche la loro sfera psichica ed emotiva.

Il benessere è la nuova frontiera di un diverso stile di vita, che tende a prevenire piuttosto che a curare. Il benessere è anche adeguamento alle tendenze in corso nei costumi sociali, con l’imposizione dell’affermazione dell’individuo principalmente attraverso un uso corretto della sua immagine, somma di diversi elementi tra i quali il comportamento, gli atteggiamenti, lo stile di abbigliamento e, naturalmente, la forma fisica. Benessere è anche un nuovo stile di consumo alimentare (si pensi al biologico) e all’imperante ricorso alle più svariate diete; è una nuova forma d’impiego del tempo libero, ossia il frequentare quei luoghi dedicati al culto del corpo dove si sperimentano nuove forme di socializzazione.

Gli addetti al settore che si occupano del controllo di gestione, gli SPA Manager e chiunque lavori nel mondo del benessere, con una sensibilità più ampia rispetto alla mera parte economica e gestionale, possono ben comprendere che le attività economiche protagoniste del settore del benessere e della cura della persona vendono sostanzialmente prestazioni: ciò significa mettere al servizio dei propri clienti una porzione di tempo dedicata esclusivamente a loro e tutta la propria professionalità. Il tempo è la vera unità di misura con la quale confrontarsi costantemente per misurare le proprie performances.

Ma quali sono i rischi per un’attività economica che basa il proprio business sulla ‘vendita del tempo’? E come è possibile misurare concretamente i risultati conseguiti?

Quando si lavora con un cosiddetto inventario deteriorabile, come ad esempio le cabine o i servizi invenduti di una SPA o di un centro benessere, il rischio concreto da parte delle organizzazioni risiede nell’inevitabile perdita di profitti derivanti da un approccio sbagliato alla gestione del tempo nell’erogazione delle prestazioni professionali o all’incapacità di coordinare e gestire offerte tariffarie elastiche e votate alla massimizzazione della produttività.

Negli ultimi anni si sta diffondendo in maniera sempre più capillare la filosofia del revenue management, ovvero un insieme di tecniche promozionali e strategie tariffarie che consente di gestire in modo efficace le tempistiche di lavoro, i flussi di entrata e il volume d’affari, ottimizzando positivamente le proprie prestazioni e consolidandone il successo nel tempo.

Il revenue management lo si può applicare nelle SPA e nei centri benessere così come lo si applica già con grande successo nel sistema dei trasporti aerei e nel mondo alberghiero, poiché sussistono le medesime condizioni:

 

– Capacità relativamente fissa (cabine, operatori)

– Previsioni della domanda (programmazione delle prenotazioni)

– Inventario deteriorabile (no cabine o terapisti ma tempo)

– Una struttura dei costi adatta (alti costi fissi, bassi variabili)

– Differente sensibilità al prezzo in base al cliente

– Domanda tempo-variabile (periodo di richiesta e durata del trattamento)

 

Il principale indice di ricavo relativo all’applicazione delle strategie di revenue management al settore del benessere si chiama RevPATH (Revenue per avaible treatment-hour) ovvero il ricavo medio orario. Questa nuova visione di business non guarda al semplice ammontare di trattamenti e prestazioni vendute, ma al rapporto tra quantità di tempo e prestazioni erogate. Questo dato si ottiene dividendo il fatturato di un dato periodo (giorno, settimana, mese, anno) per il numero delle ore di prestazioni erogate ed è fondamentale per comprendere la propria performance effettiva (cioè il ricavo medio orario di partenza) e la propria performance potenziale (cioè il ricavo medio orario che si può raggiungere applicando nuove strategie).

A questo punto ogni SPA Manager deve porsi la domanda: a quanto deve ammontare il mio RevPATH (Revenue per avaible treatment-hour), ovvero il mio ricavo medio orario, in funzione al mio potenziale organizzativo?

 

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RevPATH

Strategie basate sul (RevPATH) Ricavo Medio Orario

Una volta che gli operatori capiscono le configurazioni del loro RevPATH, possono sviluppare strategie per affrontare periodi di alto e basso RevPATH. Durante i periodi di basso RevPATH i manager possono sia provare ad attirare più clienti incrementando l’utilizzo della spa, sia contare su una vendita di tipo promozionale per aumentare la percentuale di spesa. Durante i periodi di alto RevPATH, d’altra parte, gli operatori possono considerare di ridurre la quantità di tempo tra i trattamenti o offrire solo trattamenti premium.
Il calcolo di RevPATH può essere utilizzato a livelli diversi di analisi e per scopi diversi. A livello di spa individuale, i manager possono decidere di sviluppare figure orario per il RevPATH per aiutare lo sviluppo di una strategia di gestione del rendimento più adatta alla propria spa.
Il RevPath può essere utilizzato anche per valutare l’efficienza dei manager. Ecco come potrebbe funzionare. Supponiamo che il manager della nostra ipotetica day spa con 20 cabine voglia capire il suo modello di RevPATH orario di Settembre: ottenendo i dati dalle prenotazione della spa o dal sistema POS, il manager rileva che il momento in cui la spa realizza il più alto RevPATH è di sabato da mezzogiorno alle 16.00 e la domenica dalle 13.00 alle 15.00 e che il periodo in cui realizza il più basso è infrasettimanale prima delle 11.00 (vedi esempio 2).

Esempio 2 Tabelle SPA

Il manager può usare questa informazione per aiutare lo sviluppo di tattiche di gestione del rendimento specifiche per periodi di alto e basso RevPATH.
Ad esempio durante i periodi molto pieni il direttore potrebbe voler considerare di richiedere una carta di credito a garanzia della prenotazione, riducendo l’ammontare di tempo tra trattamenti, oppure offrire servizi eccellenti. Durante i periodi meno intensi si può considerare di offrire trattamenti a prezzi speciali per i clienti che possono usufruire della struttura infrasettimanalmente, come giovani mamme, pensionati, nello sforzo di aumentare richiesta.

Dott. Emanuele Addabbo

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Misurare il rendimento economico di una SPA o Centro Benessere

Poiché abbraccia la capacità di utilizzo e la media delle spese, il rendimento (o contributo) per trattamento-ora disponibile è un indicatore migliore del rendimento che genera prestazioni di una spa che rappresentano le misure comunemente utilizzate che abbiamo appena menzionato. RevPath indica la percentuale a cui il rendimento è generato e cattura la compensazione tra la percentuale delle spese e uso delle attrezzature. Se le percentuali di occupazione aumentano così come diminuiscono le spese medie, ad esempio, una spa può ancora realizzare lo stesso RevPATH. Al contrario, se una spa può aumentare la spesa media, può mantenere lo stesso RevPATH con un utilizzo di attrezzature ridotto. Il bilancio tra percentuali medie e uso di attrezzature dipende in parte dalla tipologia della spa. Le spa ad alto livello, per esempio, possono voler mantenere alti i prezzi per assicurare una bassa occupazione e mantenere un’atmosfera calma per far sperimentare al cliente relax e sottolineare l’esclusività della spa.

Il RevPATH può essere calcolato moltiplicando l’occupazione delle cabine dei trattamenti per media di spesa a persona relativa ai trattamenti e dividendo il reddito per il periodo di tempo in questione (ad es. parte di giorno, giorno o mese) per il numero di ore di trattamento disponibili in quell’intervallo. Per esempio, presumiamo che una spa di un resort abbia il 70 percento di occupazione di cabine trattamento, e una spesa media sui trattamenti per persona di $200 (escludendo la vendita al dettaglio). Il suo RevPATH è $140 (calcolato moltiplicando il 70 percento della sua occupazione per $200 di spesa media per persona). Alternativamente, presumiamo che una spa con 20 cabine trattamento renda $1600 il venerdì tra le 18.00 e le 19.00. il suo RevPath sarà di $80 ($1600/ [20 cabine x 1 ora]). Allo stesso modo, se questa stessa spa guadagna $8000 in un periodo di trattamenti di quattro ore, il suo RevPATH sarà $100 ($8000/[20 trattamenti x 4 ore]), oppure $8000/80 ore disponibili di cabine per trattamenti.

Esempio 1 Tabelle SPA

L’esempio n. 1 fornisce una spiegazione ipotetica di questo principio. I quattro operatori di spa ottengono lo stesso RevPATH ($72calcolato moltiplicando la percentuale di occupazione per la spesa media a persona), ma ognuno lo raggiunge in modo differente. La spa A ha un uso di struttura del 40 % e una spesa media di $180, mentre la spa D ha un rapporto d’uso del 90% ma una spesa media di $80. Anche gli operatori di spa B e C hanno realizzato un RevPATH di $72 ma con un differente uso di facilità e statistica di spesa media.

I numeri della spa di tipo A sono tipici di una spa di alto livello in cui l’operatore preferisce avere un’occupazione più bassa e offrire un ambiente rilassante, ma deve compensare per questa occupazione più bassa avendo una spesa più alta per ospite. Al contrario, i numeri di una spa di tipo D sono comuni per una day spa che ha una spesa media per ospite bassa. Per compensare le percentuali più basse, l’operatore di questa spa deve raggiungere un alto volume d’affari. La compensazione tra occupazione e spesa media è strategica e deve essere attentamente considerato quando si decide di collocare una spa.

Dott. Emanuele Addabbo

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La variabilità della domanda nelle SPA

La richiesta del cliente varia nel corso dell’anno, della settimana, del giorno, e delle ore del giorno. A seconda del tipo e dell’ubicazione della spa, la domanda può essere più alta nei weekend, in alta stagione, o nel tardo pomeriggio o sera. Ogni direttore di spa deve essere in grado di prevedere la richiesta di operazioni relativa al momento,così da stabilire il prezzo giusto e prendere decisioni circa la capacità-ripartizione per gestire poi i periodi di spalla. Inoltre la durata del trattamento può variare. Alcuni trattamenti possono durare un’ora, altri quarantacinque minuti, altri ancora novanta minuti, a seconda del trattamento e delle preferenze del cliente. Oltre questo problema, gli ospiti possono combinare i trattamenti durante una lunga visita alla spa, con pacchetti che partono da due ore a mezza giornata (tre o quattro ore) o un’intera giornata (più di sei ore).

Gli operatori della spa devono essere anche consapevoli della loro definizione di tempo del trattamento. Spesso un’ora di trattamento dura solo cinquanta minuti, lasciando dieci minuti di spazio ai clienti per cambiare stanza. Alcuni ospiti sono piuttosto consapevoli della durata del trattamento e sono consci se il loro trattamento dura cinquanta o sessanta minuti pieni.

 

Dott. Emanuele Addabbo

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Differenziare i prezzi nelle SPA per incrementare le vendite

L’industria della spa, come molte altre, ha alcuni clienti che sono estremamente sensibili al prezzo. Questi clienti potrebbero voler prenotare un trattamento ad un’ora poco allettante o in una cabina meno desiderabile se possono ottenerne prezzi scontati. Al contrario, altri clienti possono essere insensibili al prezzo e desiderosi di pagare un surplus per poter effettuare il trattamento nell’ora preferita, scegliere la stanza del trattamento e il terapista. Avendo sollevato il problema della scontistica, ci rendiamo conto dei suoi pericoli. Quando si decide di offrire prezzi più bassi, gli operatori devono prestare particolare attenzione agli effetti che qualsiasi variazione di prezzo può avere sulla tutela degli ospiti abituali. Non solo le riduzioni di prezzo possono infastidire i clienti abituali che hanno pagato il prezzo pieno, ma l’afflusso di ospiti attratti da opportunità scontate può interferire con i clienti abituali. Una spa è una sorta di santuario per molti clienti e se non se ne si prende cura, avere un segmento di mercato più largo (e differente)nella spa può colpire in maniera avversa l’esperienza tradizionale della spa.

 

Dott. Emanuele Addabbo

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Ciò che non vendi per quell’ora, non lo venderai mai più. L’inventario super deteriorabile della SPA

Inventario deteriorabile. Si potrebbe pensare all’inventario di una spa come le sue cabine e i suoi terapisti, invece, l’inventario di una spa dovrebbe essere pensato come tempo o, in questo caso, tempo durante il quale le capacità della spa (cabine e terapisti) sono disponibili. Se la spa non è totalmente occupata per un periodo di tempo, quella parte di inventario della spa si deteriora. Questa è la chiave alla struttura di gestione di reddito strategica, ed è l’elemento che noi crediamo stia perdendo in più approcci a gestione di reddito di spa. Invece di misurare costi o reddito per un mese determinato, gli operatori di spa dovrebbero misurare reddito o contributo per trattamento-ora disponibile (RevPATH). Questa misura cattura il fattore di tempo coinvolto negli affari delle spa. Il reddito può venire da una varietà di fonti, incluso i costi regolari dei trattamenti e quelli in promozione e i sovrapprezzi per cabine particolari e operatori.

Molte spa valutano operazioni basate sul volume delle vendite. Questo è equivalente all’efficacia misurata dagli hotel attraverso la registrazione dell’occupazione senza prestare attenzione alla percentuale media. Se da una parte un ampio volume è desiderabile, un volume da solo non fornisce informazioni riguardanti il rendimento che il RevPATH darebbe.

 

Dott. Emanuele Addabbo

 

La Gestione del rendimento di una SPA

Previsione della domanda. La domanda della spa consiste in due segmenti di mercato. Un gruppo è rappresentato dai clienti che vivono relativamente vicino alla spa, l’altro sono i turisti della zona. La domanda da parte di una tipologia di cliente o l’altra dipende dalla tipologia di spa. Le day-spa possono avvicinare il 100 % di clienti che sono residenti locali, mentre i resort o le spa di destinazione hanno tutta la loro richiesta da turisti che sono al resort.  Diversamente da molti segmenti dell’industria dell’ospitalità, gli appuntamenti per la spa non sono di solito prenotati con largo anticipo e sono per lo più stabiliti al massimo un paio di settimane prima. Molte spa danno appuntamenti solo un giorno o poche ore prima del momento del trattamento, sebbene sia vero che i resort o le spa di destinazione spesso abbiano le prenotazioni al momento in cui viene effettuata la prenotazione dell’hotel. In contrasto, le spa con ubicazione locale o le day-spa presentano un numero relativamente alto di prenotazioni nello stesso giorno.

 

Un punto chiave riguardo la domanda nella spa è che questa può essere classificata dal tipo di utente. Un utente in tempo libero è generalmente disposto a recarsi nella spa a qualsiasi ora durante il giorno, mentre un utente aziendale o altri con una fitta agenda sarebbero disponibili solo per un dato tempo durante il giorno (ad es. prima o dopo il lavoro o per un trattamento veloce durante il pranzo).

Questa dicotomia crea un’opportunità di gestione del rendimento. Entrambe le tipologie di domanda possono essere gestite, ma sono richieste diverse strategie. Tipologie diversificate di domanda costituiscono un inventario dal quale i managers possono selezionare la miscela più proficua di clienti. Per prevedere questa domanda e gestire il rendimento che genera, un operatore spa ha bisogno di compilare informazioni riguardo le proporzioni di domanda di residenti e turisti, di clienti in tempo libero o lavoratori, serali o weekendisti.  In aggiunta, il direttore deve registrare la durata del trattamento desiderata, quanto tempo prima sono prenotati gli appuntamenti, e la tipologia e durata preferita di trattamento. Localizzare modelli di cliente-arrivo richiede un sistema di prenotazione effettivo, al computer o a mano.

 

Dott. Emanuele Addabbo

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Una revisione della gestione del rendimento delle SPA

Una revisione della gestione del rendimento delle SPA.

 

La gestione del rendimento è la pratica di assegnare lo spazio giusto al cliente giusto, al prezzo giusto, al tempo giusto, così da massimizzare il rendimento o il margine di contributo (Smith, Leimkuhler, and Darrow 1992). La determinazione del “giusto” nella definizione comporta il raggiungimento del reddito più alto possibile per la SPA mentre allo stesso tempo attribuisce il più alto valore o servizi o al cliente. Il problema del miglior servizio al cliente è particolarmente importante per le SPA a causa del contatto diretto col cliente attraverso l’esperienza della SPA.  Senza un equilibrio tra reddito e profitto, le tipologie di pratiche di gestione del reddito alieneranno i clienti che avranno la sensazione che la SPA ha approfittato di loro e non gli ha offerto i servizi attesi in cambio del loro patrocinio.

In pratica la gestione del rendimento ha il significato di impostare i prezzi secondo i predetti livelli di domanda così che i clienti prezzo-sensibili, disposti ad acquistare in periodi di bassa stagionalità possano farlo a prezzi convenienti e, i clienti non sensibili al prezzo che vogliono acquistare in periodi di alta stagionalità possano farlo allo stesso modo. L’applicazione della gestione del rendimento è molto efficace quando è applicata ad operazioni che hanno capacità relativamente fisse, richieste prevedibili, inventario deteriorabile, una struttura di costo adatta, differente sensibilità di prezzo in base al cliente, domanda tempo-variabile (Kimes 1989; Cross 1997). Sono questi attributi che si trovano generalmente in una forma o nell’ altra nel settore SPA.

Capacità relativamente fissa. La capacità di una spa può essere misurata dal numero di cabine adibite ai trattamenti e il tempo in cui queste sono disponibili (col fattore aggiunto di assicurare il personale adatto). La maggior parte degli operatori di SPA si approcciano all’ ottimizzazione del reddito riempiendo le cabine per i trattamenti, ma questo sforzo può essere limitato da modelli di domanda e numero di terapisti disponibili. In molte spa i terapisti sono specializzati e sebbene una cabina per trattamenti può risultare disponibile, il terapista può non esserlo.  Negli USA in particolare o laddove ci sono delle limitazioni sulle licenze dei terapisti, può essere difficile riempire una stanza allestita per trattamenti viso, ad esempio, quando in realtà si hanno a disposizione solo terapisti per il corpo.

Revenue Management nelle SPA e Centri Benessere

La capacità della SPA generalmente si basa su termini brevi, sebbene la SPA ha una certa flessibilità di offrire trattamenti una tantum, di prendere più terapisti, aumentare le ore di attività, cambiare la durata di un appuntamento, o ridurre il tempo che intercorre tra i trattamenti.

 

di Sheryl E. Kimes della Cornell University School of Hotel Administration

 

 

 

 

 Dott. Emanuele Addabbo

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Spa Revenue Management (Gestione del rendimento della SPA)

 

 

 

 

di Sheryl E. Kimes della Cornell University School of Hotel Administration. 

 

Come principio di base, i direttori delle spa dovrebbero essere capaci di applicare la gestione del rendimento alle operazioni delle spa. Per fare ciò comunque, è necessaria una revisione nel modo in cui molte spa hanno gestito le vendite tradizionalmente. La maggior parte dei direttori di spa prende nota di appuntamenti e esigenze del cliente, quando invece avrebbe bisogno di concentrarsi specificamente sull’elemento tempo impiegato nei loro servizi. Una misura tempo-relativa, rendimento per trattamento-ora disponibile (RevPATH), integra il prezzo e la durata del trattamento come fattori nel calcolo di reddito.

Alcuni elementi di pratica quotidiana nelle spa, come sconti e gestione della durata del trattamento, costituiscono i semi della gestione del rendimento, ma sono spesso elementi da perfezionare come misure tattiche durante periodi particolarmente poco richiesti o molto intensi. Poche spa hanno stabilito l’approccio strategico necessario per riunire quelle tattiche in una strategia di gestione del reddito coerente. Questa relazione stabilisce una struttura per perfezionare una strategia di gestione del rendimento e delineare una mappa pratica per la sua realizzazione.

I principi della gestione del rendimento che sono stati estesi dall’industria aerea a alberghi e ristoranti possono essere usati anche da operatori di spa. Per compiere questo lavoro gli spa manager devono avere una misura di tempo e rendimento.  Tale misura è data dal reddito per trattamento-ora disponibile (RevPATH). Questa misura integra il prezzo di un trattamento e la sua durata, piuttosto che rilevare semplicemente appuntamenti e esigenze del cliente.

Revenue

 

 

La gestione del rendimento per le spa deve andare oltre la semplice offerta di sconti per riempire periodi di scarsa richiesta. Piuttosto che intraprendere un approccio tattico quando il business è forte o debole, i manager necessitano di un approccio integrato. Ricerche nella gestione del rendimento. Si stima che l’industria mondiale delle spa generi circa US$ 40 miliardi all’anno ( Haden 2007). Nel 2005, le spa generarono $11 miliardi di reddito in Canada e Stati Uniti. La percentuale di crescita annuale media è del 18% in Nord America, mentre la percentuale di crescita in Asia e Regioni del Pacifico è quasi del 200%.  Non a sorpresa, le spa sono considerate il settore con la crescita più veloce nell’industria turistica (Haden 2007). Le visite alle spa negli Stati Uniti  hanno raggiunto da sole più di 130 milioni per anno nel 2006, con una percentuale di crescita annuale del 9% (International Spa Association [ISPA] 2006).nto che noi e altri abbiamo condotto, hanno esteso i problemi teoretici e pratici riguardanti le compagnie aeree, gli hotels e i ristoranti fra le altre industrie (Hanks, Noland, and Cross 1992). Finora, si è data  poca considerazione alle possibilità di gestione del rendimento delle spa (vedi Boyd and Bilegan 2003; McGill and van Ryzin 1999; Weatherford and Bodily 1992). Il business delle spa è abbastanza simile all’esercizio di hotels e ristoranti tanto che una spa dovrebbe essere in grado di applicare i principi di reddito-gestione al reciproco beneficio del cliente e dell’operatore.  Effettivamente, molte spa utilizzano differenti tipologie di pratiche di gestione del rendimento, ma il loro utilizzo è stato finora per lo più di tipo tattico. Noi qui proponiamo che un’ampia teoria gestionale permetta agli operatori delle spa di guadagnare i benefici di una gestione di rendimento strategica che a loro attualmente mancano.

Ad eccezione delle grandi catene alberghiere e dei resort con spa, si pensa che le spa siano ancora nella loro fase di sviluppo, con una crescita rapida ma con la mancanza di standard globali fissi.  L’industria non ha conosciuto se non  recentemente misure di performance finanziarie o una tabella di conti.  Nel 2003, l’ISPA, in collaborazione con l’Associazione per i finanziamenti all’ospitalità e le tecnologie professionali, rilascia la prima edizione del Sistema Uniforme del Rapporto Finanziario per Spa, e l’ISPA compila le statistiche di settore.

Un modo logico di misurare il successo nel settore spa è un approccio che punti diritto all’analisi del contributo di differenti flussi di rendimento, gestione le spese, tracciabilità della percentuale di vendita fuori dal rendimento dei trattamenti, e gestione della produttività o l’utilizzo di aree di trattamento e i terapisti. Tenendo conto delle suddette misure di rendimento, noi proponiamo in questo rapporto una struttura che mostra come la gestione del rendimento può essere applicata alle spa. Facciamo qui una rassegna di condizioni per la gestione del rendimento, delle leve strategiche disponibili per gli operatori delle spa per la gestione dei rendimenti, del modo in cui queste sono state applicate in ambiti tradizionali di gestione del rendimento, e come queste assieme ad alcuni strumenti tattici possono essere applicati alle spa.

 

Dott. Emanuele Addabbo

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Revenue Management per il Mondo del Benessere e delle SPA

 

Il Revenue Management può essere applicato alle SPA, un sistema dei prezzi dinamico che tiene conto dell’andamento della domanda del mercato, <<Ascolta e Rispondi>>. come invitava il più noto Prof. di Marketing Philip Kotler. Il  corretto utilizzo delle tecnologie disponibili (tanta) e del web e social  marketing, fanno del Revenue Management applicato alle SPA uno strumento di sicuro successo.

Wellness, benessere, SPA , termalismo, medicina estetica sono le nuove forze motrici di un’economia che ristagna, che non decolla. E’ interessante osservare come nonostante la crisi economica subita negli ultimi cinque anni, il mondo del benessere è stato uno dei pochi a continuare ad attrarre investimenti, a far crescere il numero degli addetti, a creare indotto. Tutte le stime indicano una crescente crescita del settore; l’approccio di tipo manageriale è la necessità che si impone a chi ha interessi a lavorare in questo ambito abbandonando le vecchie logiche gestionali e impiegando invece i nuovi strumenti che la tecnologia e il sapere manageriale offrono.

Il mondo del Benessere ha bisogno di Revenue Management tiene conto dell’andamento della domanda, entra in empatia con il mercato e  e ha come obiettivo la massimizzazione e l’ottimizzazione del volume d’affari. Non bastano solo belle strutture, ma saperi professionali e comportamenti organizzativi in linea con le ultime evoluzioni delle tecniche di marketing.  Il Revenue Management , molto applicato nel settore alberghiero, trae le sue origini dal settore aereo, dopo la deregulation degli anni ’70, molte compagnie precipitarono letteralmente, altre, riuscirono a trovare altre rotte con l’applicazione dello Yield Management.

Dott. Emanuele Addabbo

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