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spa manager direttore centri benessere

Chi è lo SPA Manager?

Lo SPA Manager è una figura professionale altamente formata e specializzata nel settore del benessere della persona e della cura del corpo e della mente. Si tratta di un professionista che possiede non solo una conoscenza approfondita di come funzionano SPA e centri benessere e dei diversi servizi e trattamenti offerti, ma anche e soprattutto competenze manageriali fortemente orientate al profitto e al raggiungimento di obiettivi. Lo SPA Manager trova facilmente occupazione presso centri benessere e terme o in strutture turistico-alberghiere luxury di alto profilo, dotate di centri termali, centri estetici e centri benessere capaci di offrire agli ospiti un servizio d’eccellenza e trattamenti rigeneranti sia sulla sfera fisica sia sula sfera psichica.

 

Lo SPA Manager, più precisamente, si occupa di:

Management aziendale e pianificazione gestisce direttamente le strutture presso le quali opera e assume tutte le decisioni manageriali più importanti, relative alla pianificazione economico-finanziaria, alla gestione bilanciata dei costi fissi e dei costi variabili, alla determinazione dei prezzi delle sedute e dei trattamenti (in particolar mondo sfruttando le tecniche di revenue management) e alla coordinazione di attività di marketing

Gestione dei trattamenti gestisce i servizi e i trattamenti benessere che compongono l’offerta, determinandone la tipologia di clientela più indicata e la durata, nonché pianifica e organizza pacchetti esclusivi di trattamenti e percorsi benessere promozionali per incontrare una domanda di mercato sempre più articolata

Gestione delle HR e del lavoro coordina l’attività lavorativa di tutte le figure professionali che operano nel settore del benessere, gestendone orari lavorativi e attività di formazione e sviluppo professionale

 

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domanda del benessere

Identikit della domanda del benessere

Il mercato delle SPA e del benessere rappresenta uno dei settori in maggiore espansione nell’industria dell’ospitalità, con un giro d’affari in costante crescita e un appeal sempre più articolato, capace di coinvolgere clienti con esigenze diverse e provenienti da ogni estrazione.

Chiaramente, il fattore che accomuna tutti i clienti del prodotto wellness è la ricerca del relax, la necessità di sentirsi coccolati e la voglia di sperimentare su se stessi i benefici che i trattamenti offerti dalle SPA possono avere per il corpo e la mente. Tuttavia, analizzando la domanda dal punto di vista dei consumi, i clienti italiani del prodotto wellness presentano caratteristiche, e dunque esigenze, molto diverse tra loro.

 

L’identikit della domanda del benessere in Italia può essere così suddivisa in quattro categorie di clienti:

1) Gli armonici, rappresentano il target di clienti principale per il mercato del benessere in quanto acquistano ed accedano al prodotto del benessere perché lo considerano affine alla loro personalità e, dunque, ne rappresenta sostanzialmente un bisogno ricorrente

2) I socializzatori, rappresentano un target di mercato molto particolare in quanto vedono nel prodotto wellness un’occasione di ritrovo e di socializzazione con altri clienti

3) I gaudenti, rappresentano un target di mercato significativo sul quale puntare per attirare nuovi clienti presso la propria struttura, in quanto si affacciano al prodotto wellness alla ricerca di un’opportunità di piacere esclusivo e individuale

4) I modaioli, rappresentano un target di forte appeal sul mercato in quanto accedono al prodotto del benessere sostanzialmente alla ricerca di nuove esperienze da raccontare (magari tramite i social), di nuovi stili di vita e tendenze che suscitano un forte interesse

 

Per gli SPA manager è molto importante comprendere l’identità precisa dei propri clienti e la percezione che la propria struttura trasmette verso l’esterno. Il mercato del benessere è vasto, in costante espansione ed evoluzione; definire un identikit ideale della propria offerta wellness e saperla comunicare efficacemente, combinando sapientemente la qualità dei servizi offerti con un sistema di tariffazione flessibile basato sulla filosofia del revenue management, è oggi una chiave di grande importanza per ottenere un consolidato successo nel proprio wellness business.

 

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L’e-book “Hospitality Business Coaching” del Dott. Emanuele Addabbo

Hospitality Business Coaching, scritto dal Dott. Emanuele Addabbo, rappresenta una guida definitiva per tutti quei manager, o aspiranti tali, che operano nei settori dell’industria dell’ospitalità e si pongono importanti obiettivi di successo e crescita costanti del proprio business management. In questo manuale, l’autore ci prende per mano e ci accompagna in un affascinante viaggio alla scoperta del business coaching come fondamentale strumento per creare e sviluppare valore economico e generare profitti.

Edito nel 2016 da WIP Edizioni, Hospitality Business Coaching è attualmente l’opera più completa che affronta da vicino le dinamiche aziendali dei settori dell’hospitality business, proponendo un punto di vista nuovo e certamente affascinante sull’argomento dato dall’applicazione concreta delle strategie di coaching per generare valore economico e un incremento dei profitti.

Turismo, revenue management alberghiero, gestione di attività ristorative, SPA e centri benessere: di questo e di molto altro si legge sfogliando le pagine dell’e-book del Dott. Emanuele Addabbo. L’opera si configura come un’illuminante ‘manuale di istruzioni’ per tutti i protagonisti del fervido mercato dell’ospitalità, che rappresenta certamente uno dei fiori all’occhiello dell’economia italiana.

Ma che cos’è esattamente il business coaching? Come si può importare la filosofia del coaching nella propria organizzazione e ottimizzarne le prestazioni?

Il business coaching è una relazione professionale tra un coach e il suo cliente, il coachee; si configura perciò come uno strumento per lo sviluppo e il miglioramento organizzativo. A differenza della formazione che avviene in un’aula, in un ambiente protetto, il business coaching interviene direttamente sul campo, nei luoghi di lavoro, dove l’agire si sostituisce alla dialettica e si traduce in azioni concrete da apportare all’interno della propria organizzazione, modificando la sfera dei comportamenti produttivi. Il coaching può essere paragonato a ciò che i greci chiamavano la práxis (greco πρᾶξις), cioè l’agire in vista di uno scopo. Il coach aiuta il coachee (cliente) a guardare nella direzione giusta, a fissare lo sguardo su obiettivi che devono essere ben formati, ben definiti e coerenti con la mission e la vision aziendale. Visualizzato l’obiettivo, definito lo scopo (in latino scopos, cioè tenere bene in vista, ciò su cui rivolgo lo sguardo), si stabiliscono i mezzi e i tempi per raggiungere tale risultato che poi saranno misurati sia in chiave economica sia in chiave di benessere organizzativo, con un’attenta analisi del clima aziendale che si è venuto a creare grazie all’intervento del coaching sull’organizzazione.

 

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Tu chiamale, se vuoi, ‘prestazioni’. Come gestire SPA e centri benessere

Lucio Battisti in una celebre canzone le chiamava ‘emozioni’, il mondo delle SPA, del benessere e della cura del corpo le chiama ‘prestazioni’. Massaggi, trattamenti estetici, sedute, termalismo, medicina estetica, cicli, applicazioni e tanto altro: tutto ciò genera concretamente nel consumatore delle emozioni, positive sia per il corpo sia per la mente.

Negli ultimi anni è cresciuto l’interesse verso la cura del corpo e la ricerca del benessere, prevale una ricerca olistica della cura personale che non tiene solo conto degli aspetti curativi, ma anche e soprattutto di quelli edonistici. La richiesta di benessere si fa sempre più articolata e tutto il settore è attraversato da una domanda decisamente in crescita che si fa sempre più sofisticata ed esigente. Sorgono un po’ ovunque Day SPA, centri benessere, beauty-farm, stabilimenti termali e così via, con offerte che si arricchiscono continuamente con proposte mirate a rassodare, tonificare, ringiovanire e depurare non solo i corpi dei clienti, ma anche la loro sfera psichica ed emotiva.

Il benessere è la nuova frontiera di un diverso stile di vita, che tende a prevenire piuttosto che a curare. Il benessere è anche adeguamento alle tendenze in corso nei costumi sociali, con l’imposizione dell’affermazione dell’individuo principalmente attraverso un uso corretto della sua immagine, somma di diversi elementi tra i quali il comportamento, gli atteggiamenti, lo stile di abbigliamento e, naturalmente, la forma fisica. Benessere è anche un nuovo stile di consumo alimentare (si pensi al biologico) e all’imperante ricorso alle più svariate diete; è una nuova forma d’impiego del tempo libero, ossia il frequentare quei luoghi dedicati al culto del corpo dove si sperimentano nuove forme di socializzazione.

Gli addetti al settore che si occupano del controllo di gestione, gli SPA Manager e chiunque lavori nel mondo del benessere, con una sensibilità più ampia rispetto alla mera parte economica e gestionale, possono ben comprendere che le attività economiche protagoniste del settore del benessere e della cura della persona vendono sostanzialmente prestazioni: ciò significa mettere al servizio dei propri clienti una porzione di tempo dedicata esclusivamente a loro e tutta la propria professionalità. Il tempo è la vera unità di misura con la quale confrontarsi costantemente per misurare le proprie performances.

Ma quali sono i rischi per un’attività economica che basa il proprio business sulla ‘vendita del tempo’? E come è possibile misurare concretamente i risultati conseguiti?

Quando si lavora con un cosiddetto inventario deteriorabile, come ad esempio le cabine o i servizi invenduti di una SPA o di un centro benessere, il rischio concreto da parte delle organizzazioni risiede nell’inevitabile perdita di profitti derivanti da un approccio sbagliato alla gestione del tempo nell’erogazione delle prestazioni professionali o all’incapacità di coordinare e gestire offerte tariffarie elastiche e votate alla massimizzazione della produttività.

Negli ultimi anni si sta diffondendo in maniera sempre più capillare la filosofia del revenue management, ovvero un insieme di tecniche promozionali e strategie tariffarie che consente di gestire in modo efficace le tempistiche di lavoro, i flussi di entrata e il volume d’affari, ottimizzando positivamente le proprie prestazioni e consolidandone il successo nel tempo.

Il revenue management lo si può applicare nelle SPA e nei centri benessere così come lo si applica già con grande successo nel sistema dei trasporti aerei e nel mondo alberghiero, poiché sussistono le medesime condizioni:

 

– Capacità relativamente fissa (cabine, operatori)

– Previsioni della domanda (programmazione delle prenotazioni)

– Inventario deteriorabile (no cabine o terapisti ma tempo)

– Una struttura dei costi adatta (alti costi fissi, bassi variabili)

– Differente sensibilità al prezzo in base al cliente

– Domanda tempo-variabile (periodo di richiesta e durata del trattamento)

 

Il principale indice di ricavo relativo all’applicazione delle strategie di revenue management al settore del benessere si chiama RevPATH (Revenue per avaible treatment-hour) ovvero il ricavo medio orario. Questa nuova visione di business non guarda al semplice ammontare di trattamenti e prestazioni vendute, ma al rapporto tra quantità di tempo e prestazioni erogate. Questo dato si ottiene dividendo il fatturato di un dato periodo (giorno, settimana, mese, anno) per il numero delle ore di prestazioni erogate ed è fondamentale per comprendere la propria performance effettiva (cioè il ricavo medio orario di partenza) e la propria performance potenziale (cioè il ricavo medio orario che si può raggiungere applicando nuove strategie).

A questo punto ogni SPA Manager deve porsi la domanda: a quanto deve ammontare il mio RevPATH (Revenue per avaible treatment-hour), ovvero il mio ricavo medio orario, in funzione al mio potenziale organizzativo?

 

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Gestione delle tariffe in alta e bassa stagione nella SPA

ALTA STAGIONE

Le strategie di RevPATH per periodi caldi si concentrano sull’aumento del numero di clienti che sono serviti al prezzo massimo con la gestione migliore della durata del trattamento e sconti limitanti. Per esempio, gli operatori spa possono decidere di istituire strategie di gestione degli arrivi come richiedere garanzie con carte di credito o depositi non rimborsabili, essi possono richiedere di ridurre la durata del trattamento o imporre limiti di durata, o potrebbero ridurre l’ammontare di tempo tra trattamenti. Inoltre gli operatori possono scegliere di limitare la disponibilità di prezzi scontati e sviluppare pacchetti prezzo premium che includono il miglioramento dei servizi.

BASSA STAGIONE

Durante i periodi di bassa stagione, la spa può servire clienti aggiuntivi, così questo è il momento di fare promozioni e sconti intesi a incanalare domanda. Ad esempio, si possono sviluppare promozioni che hanno come bersaglio un certo segmento di mercato ( come i residenti locali o gli anziani) e trattamenti due per uno o altri pacchetti creativi.
Se il periodo in questione è alto o basso, i manager dovrebbero analizzare l’impatto potenziale sull’occupazione e il RevPATH di ogni azione e stimare anche il possibile ritorno sull’investimento per ogni raccomandazione per assicurarsi di aver preso una decisione prudente.

Perfezionare i cambi.

Affinché la gestione del rendimento della spa abbia successo gli operatori della spa devono assicurarsi che i manager e gli altri impiegati comprendano chiaramente il suo scopo e il suo funzionamento. Questo richiede un programma di addestramento posizione-specifico che aiuta gli impiegati a capire il loro ruolo nella gestione del rendimento della spa e come questo possa essere benefico per la spa e gli impiegati. Ad esempio i manager possono spiegare quanto sia importante il ruolo del receptionist poiché in base a come gestisce gli appuntamenti e applica le pratiche di gestione del rendimento della spa nelle prenotazioni avrà un effetto diretto sulle performance della spa. Più specificamente la loro performance può essere misurata in termini di reddito medio per prenotazione e il manager può collegare questa misura di rendimento al rendimento della spa o agli obiettivi di vendita.
Allo stesso modo i manager possono spiegare ai terapisti come ognuno dei trattamenti che effettuano contribuisca al rendimento della spa, particolarmente al margine. Cioè i terapisti dovrebbero sapere come quel trattamento aggiuntivo che hanno fatto ha fornito una certa somma alle vendite totali del giorno e come se continuano nell’effettuare un appuntamento in più al giorno essi contribuiranno in maniera sempre maggiore al rendimento mensile e annuale della spa. Un criterio di performance possibile che lega gli obiettivi nella gestione del rendimento potrebbe essere reddito di trattamento medio per ora per ogni terapista.
Inoltre gli operatori dovrebbero creare criteri di performance come quelli menzionati sopra (comunemente indicati anche con indicatori chiave di performance KIP) per ogni impiegato che si collega agli obiettivi della gestione del rendimento, e sviluppare programmi di incentivi per gli impiegati per adempiere gli obiettivi della gestione del reddito.

Esaminare le conseguenze.

Come per tutte le pratiche d’affari, il successo del programma di gestione del rendimento della spa non può essere assicurato senza misurare i risultati. Dopo aver stabilito le linee di base e aver implementato le tattiche di gestione del rendimento, gli operatori devono sviluppare un sistema per misurare le performance. Gli operatori possono misurare il successo del loro programma di gestione del rendimento esaminando il RevPATH, l’occupazione delle cabine, il rendimento e comparando queste alle performance delle linee di base.

Dott. Emanuele Addabbo
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Ridurre il tempo di cambio

Ridurre il tempo di cambio di una cabina nella SPA per “guadagnare” tempo e risorse

Riducendo l’ammontare di tempo tra i clienti (tempo di cambio) aumenta la capienza e il rendimento. Se questa operazione è ben organizzata non disturberà il cliente in partenza e accomoderà il cliente in arrivo. La riduzione del tempo di cambio è divenuta una strategia comune per i ristoranti e le compagnie aeree. Durante i periodi di intenso lavoro, i ristoranti cercano di sbarazzare e riapparecchiare i tavoli il più velocemente possibile così che i clienti successivi possano accomodarsi presto senza lunghe attese. Molte compagnie aeree lowcost vantano delle rotte di 20 minuti riuscendo così a incrementare l’utilizzo dell’aereo e il rendimento (Kimes and Young 1997). Se l’ammontare di tempo tra i trattamenti può essere ridotto da 10 a 5 minuti, ad esempio, si possono programmare più appuntamenti e potenzialmente il rendimento aumenterà ( è chiaro che se si riduce il tempo di cambio tra i trattamenti bisogna considerare l’impatto che ciò ha sul terapista). Un risultato simile si può ottenere sviluppando una buona comunicazione tra i terapisti e gli addetti alle pulizie così che questi ultimi siano in grado di sapere quando le stanze sono da pulire e risistemare. E’ ovvio che la direzione dovrebbe analizzare e semplificare il processo di pulizia delle cabine trattamento per minimizzare i tempi di cambio.

 

Dott. Emanuele Addabbo

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Ridurre l'incertezza della durata.

Ridurre l’incertezza della durata del trattamento nella SPA

Gli sforzi per ridurre l’incertezza della durata sono complicati dal fatto che sebbene i clienti possono essere a conoscenza di aver acquistato un trattamento di una certa durata, la loro attenzione si basa fondamentalmente sull’esperienza e non sull’orologio. I terapisti e i manager dovrebbero lavorare per offrire un’esperienza totale e intensa della spa e farlo entro uno specifico lasso di tempo (già convenuto). Gli approcci primari al controllo della durata del trattamento semplificano il processo del trattamento assicurando che il trattamento venga completato nel tempo stabilito e anche se i terapisti sono legati alle variazioni nella gestione di un trattamento è necessario che siano allenati a rispettare i tempi dei trattamenti per mantenere consistenza.
Gli operatori della spa dovrebbero anche sviluppare sottili segnali che facciano capire al cliente che il trattamento è finito. Ad esempio, si programma la durata della musica in base alla durata del trattamento, o il terapista utilizza una campana o un rintocco per segnare la fine del trattamento. Spesso i terapisti offrono al cliente una bevanda per indicare che il servizio è completo e può così accompagnare il cliente verso la prossima destinazione/trattamento.

 

Dott. Emanuele Addabbo

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business turning back time

Gestione di leve strategiche come la “durata del trattamento”.

 

Anche se le spa sembrano possedere le condizioni necessarie per una gestione del rendimento, noi vi vediamo la piccola prova che dimostra che esse assumono un approccio strategico per utilizzare i meccanismi di richiesta-gestione.
Una strategia di gestione del rendimento di successo è implicata nell’effettivo controllo della domanda del cliente e l’uso della gestione del tempo e del prezzo (Kimes et al.1998). Quando utilizzate in modo appropriato queste leve possono essere strumenti per aumentare il RevPATH.

Gestione del tempo
Gli operatori di spa di solito affrontano una durata prevedibile di utilizzo dei servizi da parte del cliente poiché essi vendono specificamente intervalli di tempo. Per permettere di ottenere migliori opportunità di gestione del rendimento e un RevPATH più elevato, i direttori di spa dovrebbero considerare di esercitare un controllo maggiore sui tempi dei trattamenti. Per fare ciò possono affinare la definizione di durata, o ridurre l’ammontare di tempo tra un trattamento e l’altro (vedi esempio 3)

Business timeRidefinizione di durata

Sebbene le spa vendano esplicitamente tempo,molti ospiti considerano di aver acquistato un’esperienza. Il trucco è assicurarsi che gli ospiti ricevano l’esperienza che desiderano mentre la spa mantiene il controllo sulla durata del trattamento. I ristoranti eccellenti sperimentano un problema simile ma più complicato poiché non possono propriamente vendere tempo ( ad es. non si è mai sentito in genere chiedere agli ospiti per quanto tempo avranno bisogno del tavolo), ciononostante devono riuscire a gestire la durata del pasto per avere successo.

Di solito le spa offrono trattamenti in blocchi di un’ora, o a volte di 90 minuti. In alcune spa i trattamenti di un’ora significano in realtà trattamenti di 50 minuti più 10 minuti per pulire e preparare la stanza. Gli operatori della spa possono considerare di offrire diverse durate di trattamento ( forse 30 minuti, 40 minuti o anche 2 ore) o richiedere ai clienti di acquistare trattamenti multipli durante i periodi di lavoro più intensi.

 

Dott. Emanuele Addabbo

 

La variabilità della domanda nelle SPA

La richiesta del cliente varia nel corso dell’anno, della settimana, del giorno, e delle ore del giorno. A seconda del tipo e dell’ubicazione della spa, la domanda può essere più alta nei weekend, in alta stagione, o nel tardo pomeriggio o sera. Ogni direttore di spa deve essere in grado di prevedere la richiesta di operazioni relativa al momento,così da stabilire il prezzo giusto e prendere decisioni circa la capacità-ripartizione per gestire poi i periodi di spalla. Inoltre la durata del trattamento può variare. Alcuni trattamenti possono durare un’ora, altri quarantacinque minuti, altri ancora novanta minuti, a seconda del trattamento e delle preferenze del cliente. Oltre questo problema, gli ospiti possono combinare i trattamenti durante una lunga visita alla spa, con pacchetti che partono da due ore a mezza giornata (tre o quattro ore) o un’intera giornata (più di sei ore).

Gli operatori della spa devono essere anche consapevoli della loro definizione di tempo del trattamento. Spesso un’ora di trattamento dura solo cinquanta minuti, lasciando dieci minuti di spazio ai clienti per cambiare stanza. Alcuni ospiti sono piuttosto consapevoli della durata del trattamento e sono consci se il loro trattamento dura cinquanta o sessanta minuti pieni.

 

Dott. Emanuele Addabbo

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Ciò che non vendi per quell’ora, non lo venderai mai più. L’inventario super deteriorabile della SPA

Inventario deteriorabile. Si potrebbe pensare all’inventario di una spa come le sue cabine e i suoi terapisti, invece, l’inventario di una spa dovrebbe essere pensato come tempo o, in questo caso, tempo durante il quale le capacità della spa (cabine e terapisti) sono disponibili. Se la spa non è totalmente occupata per un periodo di tempo, quella parte di inventario della spa si deteriora. Questa è la chiave alla struttura di gestione di reddito strategica, ed è l’elemento che noi crediamo stia perdendo in più approcci a gestione di reddito di spa. Invece di misurare costi o reddito per un mese determinato, gli operatori di spa dovrebbero misurare reddito o contributo per trattamento-ora disponibile (RevPATH). Questa misura cattura il fattore di tempo coinvolto negli affari delle spa. Il reddito può venire da una varietà di fonti, incluso i costi regolari dei trattamenti e quelli in promozione e i sovrapprezzi per cabine particolari e operatori.

Molte spa valutano operazioni basate sul volume delle vendite. Questo è equivalente all’efficacia misurata dagli hotel attraverso la registrazione dell’occupazione senza prestare attenzione alla percentuale media. Se da una parte un ampio volume è desiderabile, un volume da solo non fornisce informazioni riguardanti il rendimento che il RevPATH darebbe.

 

Dott. Emanuele Addabbo